Есть ли амбициозная цель и объект для подражания? На какие еще вопросы нужно ответить, прежде чем начать бизнес

Содержание
  1. Почему руководители не ставят амбициозные цели?
  2. 1. Конфликт интересов
  3. 2. Ошибка видения
  4. 3. Ошибка понимания
  5. 4. Сопротивление сотрудников
  6. 5. Отсутствие необходимых управленческих качеств
  7. Как радоваться неудачам?
  8. 7 вопросов, которые нужно задать, прежде чем начать совместный бизнес — Карьера на vc.ru
  9. 1. Как выглядит успех?
  10. 2. Как выглядит неудача?
  11. 3. Будете ли вы поддерживать партнерства, если оно пойдет ни шатко, ни валко?
  12. 4. Когда и как вы собираетесь закончить свое партнерство и разойтись?
  13. 5. Сколько энергии вы оба готовы вкладывать в совместный бизнес?
  14. 6. Как часто вы оба должны подвергать сомнению стратегию?
  15. 7. Как изменения личной жизни могут изменить ваше отношение к совместному бизнесу?
  16. Как ставить амбициозные цели для бизнеса и добиваться их
  17. Как формулировать цели
  18. 1. Амбициозность
  19. 2. Конечность и чёткость
  20. 3. Краткость
  21. Как формулировать результаты
  22. 1. Измеримость
  23. 2. Подтверждаемость
  24. 3. Компактность
  25. Как отслеживать выполнение OKR
  26. Вывод
  27. Ставить и достигать амбициозные цели: эффективное целеполагание в рамках nemirovsky & starozhukova bussines system
  28. ПОСТАНОВКА АМБИЦИОЗНОЙ ЦЕЛИ – КЛЮЧ К ДОСТИЖЕНИЮ ОТЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
  29. ВЫХОД ЗА РАМКИ ПОСТЕПЕННЫХ УЛУЧШЕНИЙ
  30. КАКОЙ 1 ВОПРОС ВЫ ДОЛЖНЫ ПОСТАВИТЬ СЕБЕ ДЛЯ БИЗНЕС ПРОРЫВА?
  31. А какова ваша АМБИЦИОЗНАЯ цель?
  32. С этого момента вы должны принять важнейшее (!) для себя решение:

Почему руководители не ставят амбициозные цели?

Есть ли амбициозная цель и объект для подражания? На какие еще вопросы нужно ответить, прежде чем начать бизнес

Этимологи указывают на то, что слово «цель» имеет славянские корни и произошло от польского «сel», что значит предмет, в который кто-то метится, старается попасть, мишень для поражения. Слово «цель» является родственным таким русским словам, как «чело», «голова» и «лоб» и имеет лексическое значение «главный», «верхний».

Итак, цель — это важный и ценный предмет, событие или явление, к которому человек стремится в результате своей деятельности. Это то, что нужно добыть, достигнуть, получить, завоевать. Значение цели в жизни человека огромно.

При этом важно не просто ставить цели. Цели должны быть амбициозными. Или, по трактовке известных исследователей целеполагания Эдвина Лока и Гэри Лэтема, сложными.

Ученые сделали следующие выводы о важности постановки сложных целей для организаций.

  • Постановка сложных целей неизменно приводит к более высоким результатам по сравнению с ситуациями, когда от людей просто требуют стараться изо всех сил и/или ставят перед ними легкие цели, не требующие особого напряжения.
  • Высокая планка целей порождает больше усилий со стороны исполнителей, нежели низкая. Для того, чтобы достичь чего-то сложного, нужно приложить больше сил, чем обычно. Прежний уровень напряжения уже будет недостаточным. А если больше приложить сил, да еще в правильном направлении, то и результат получается значительно большим.
  • Жесткие сроки в сложных целях приводят к более быстрому выполнению работы, чем гибкие. Когда человек сталкивается с ограничением во времени, он быстрее думает и действует, ориентируясь на ограниченный временной ресурс. Например, когда поставлена несложная задачка: 111+222/100*100 — 333/100=? с двумя условиями для решения: в одном случае предлагается решить ее за 1 минуту, а во втором — за 1 час. Ответ на вопрос, в каком случае задача будет решаться быстрее, очевиден. Чем меньше времени, тем быстрее приходится действовать.
  • Работа в напряжении над сложными целями вырабатывают такие важные качества, как упорство, решимость, целеустремленность, силу воли и дух победителей. Часто сильный индивидуальный или командный характер становится критически важным фактором при достижении целей в условиях дефицита времени, отсутствия ресурсов или неблагоприятно складывающихся обстоятельств.
  • Публичное обещание достигнуть сложную цель увеличивает личную ответственность за выполнение. Данное обещание повышает внутреннюю мотивацию выполнить задачу как можно лучше. Это хорошо известно спортсменам, показывающим на обычных тренировках одни результаты, а на соревнованиях, в присутствии соперников и множества зрителей, они же добиваются намного более высоких показателей. Срабатывает эффект повышенной мотивации и ответственности при вовлечении других людей.

Итак, проводимые исследования показали, что люди могут действовать намного более эффективно, добиваться большего при прочих равных условиях, только благодаря правильно поставленным амбициозным целям. При постановке целей используются технологии SMART, метод каскадирования целей, процентно-весовых коэффициентов и т. д.

Казалось бы, в теории все понятно. Нужно ставить амбициозные цели. А что же на практике? По экспертным оценкам, в реальном бизнесе амбициозные цели руководителями часто просто не ставятся. Почему?

1. Конфликт интересов

Акционеры/собственники, как правило, заинтересованы в росте и развитии своего бизнеса, получении большей доли рынка и прибыли, а значит выставлении амбициозных целей, способствующих достижению подобных целей в долгосрочной перспективе. В отличие от них, наемные руководители и, в первую очередь топ-менеджеры, не заинтересованы в амбициозных целях, в случае, если в организации создана система вознаграждения, ориентированная на краткосрочный период.

Здесь происходит конфликт интересов между акционерами/собственниками и топ-менеджерами, заинтересованными в оценке и вознаграждении по краткосрочным результатам.

При этом результаты могут измеряться в разных единицах: объем денежной массы, прибыль, маржинальность, уровень рентабельности, производительность, количество и качество произведенной продукции, дистрибьюция, рост клиентской базы и т. д.

При краткосрочной системе вознаграждений, руководитель, достигая результатов, получает поощрительную обратную связь от акционеров/собственников, предусмотренные премии, положительные оценки при аттестации, возможность карьерного развития и другие преимущества.

Нет результатов — руководитель лишается этих выгод. Эта система ориентирована в большей степени на краткосрочный результат, но не на долгосрочный процесс. Поэтому руководителям невыгодно ставить амбициозные цели, которых можно достигнуть лишь в долгосрочной перспективе. Ведь чем сложнее цель, тем больше рисков потери личных выгод и привилегий.

2. Ошибка видения

Руководители часто при постановке целей используют метод SMART, предполагающий, что цели должны быть: S — конкретными (specific); M — измеримыми (measurable); А — достижимыми (attainable); R — актуальными (relevant); T — ограниченными во времени (time-bound). При этом они часто трактуют цель как «достижимую» (attainable). А что же значит, если цель заведомо оказывается достижимой?

Это значит, что в видении руководителей цель уже является доступной, осуществимой, выполняемой. Они почти уверены в том, что смогут ее достичь. И даже возможно, уже достигали ее в прошлом.

Формируя подобный образ доступной цели, руководителям, за исключением немногих самомотивированных и ответственных, нет смысла прикладывать больше усилий, разрабатывать новые бизнес-модели, стратегии и технологии, совершенствовать и оптимизировать бизнес-процессы, находить дополнительные ресурсы, привлекать наиболее способных людей, развивать новые компетенции. Зачем напрягаться, если поставленную цель и так можно достичь?

В этом случае происходит подмена нужных знаний о пользе постановки амбициозных целей на бесполезные и даже вредные. Особенно если организация находится в ситуациях, когда действительно крайне необходимы амбициозные цели: кризисы, серьезные убытки, стартапы, выход на новые рынки, создание и использование новых технологий.

Бывший генеральный директор компании «British Petroleum» Джон Браун говорил: «Поставить на первый взгляд невыполнимую задачу и посмотреть, насколько близко можно подойти к ее выполнению, задействовав лучшие умы и прочесав весь мир в поисках лучших идей».

3. Ошибка понимания

Руководители часто совершают ошибки, подменяя амбициозную цель на простую. В этом случае преимущества, получаемые от постановки подобных целей, утрачиваются. При этом амбициозные цели имеют свои критерии. Это цели, которые:

  • в высшей степени желательны и привлекательны;
  • имеют долгосрочный период достижения;
  • еще не были достигнуты;
  • нет уверенности, что их вообще можно достигнуть;
  • могут не иметь четкого плана действий;
  • могут быть не обеспечены достаточными ресурсами;
  • требуют эмоционального, физического, интеллектуального и духовного напряжения;
  • выводят из зоны комфорта, могут быть связаны с экстремальными условиями;
  • имеют значительные риски.

При этом постановка простых целей также вредна, как и явно невыполнимых. В этих случаях, ошибочное целеполагание лишь усложняет работу, повышает издержки, демотивирует сотрудников, препятствует их координации и взаимодействию.

4. Сопротивление сотрудников

Большинство руководителей сталкиваются с сопротивлением сотрудников при постановке амбициозных целей внутри организации для филиалов, отделов, команд и групп. В этом случае срабатывает та же система получаемых выгод в зависимости от достигнутых результатов в краткосрочном периоде.

Сотрудники понимают, что принимая на себя повышенные цели и, значит, обязательства, они рискуют вообще остаться без возможных благ — премий, грейдов, бонусных программ и т. д. Отсюда то и дело происходящие разговоры подчиненных о неверно/несправедливо/ необъективно поставленных руководителями целях, стремление их снизить и сделать достижимыми.

Эти сопротивления могут происходить по разным направлениям в иерархии, иметь разную силу, быть явным или тайным. Не все руководители имеют желания и могут работать с подобными сопротивлениями, требующими определенных способностей, значительных затрат ресурсов, напряжения сил и стрессоустойчивости.

5. Отсутствие необходимых управленческих качеств

Для постановки и работы над амбициозными целями необходимы определенные управленческие качества.

Отсутствие готовности и/или не способность брать на себя ответственность за взятые на обязательства, держать ответ за полученные результаты и в случае неудачи, платить за эту определенную цену, служат серьезной причиной уклонения от постановки амбициозных целей.

Так же как боязнь неудачи и неверие в свои силы, нежелание покидать личную зону комфорта, которая ассоциируется с понятиями «удобства», «уют», «спокойствие».

Это состояние может быть привлекательным для руководителей, и они всячески сопротивляются каким-либо изменениям, стремясь сохранить такое выгодное для себя состояние. Но мало просто поставить амбициозную цель.

Необходимо напряженно работать над нею. Как говорил Конфуций: «Расстояние между словом и делом, такое же, как между добром и злом». Достижения всегда равняются цене.

Чем труднее цель — тем выше цена, которую необходимо платить, проявляя стрессоустойчивость к неудачам.

Как радоваться неудачам?

В ряде проведенных исследований наиболее успешных людей, добившихся значительных высот в жизни, отмечалась одна важная черта — свои поражения эти люди встречают с радостью. «Радость неудач» — так назвали специалисты это необыкновенное качество сильных людей. Казалось бы, нонсенс.

Ну, как можно, находясь в здравом уме и твердой памяти, радоваться своим неудачам и поражениям? Большинство людей думают, что здесь что-то не так. Ведь обычный человек, сталкиваясь с неудачей, только злится, приходит в отчаяние, проклинает всех на свете и думает: «Почему это случилось? В чем я провинился? За что это мне?».

Есть другая парадигма — учесть неудачный опыт, обрадоваться новому испытанию, принять еще один вызов и с еще большим рвением взяться за прежнее дело.

Известный изобретатель Т. Эдисон имел более тысячи запатентованных открытий. При этом, чтобы добиться успеха, ему часто приходилось проделывать десятки тысяч экспериментов, большая часть из которых были неудачными.

Например, чтобы изобрести углесодержащую нить накаливания в электрической лампочке, он произвел более одиннадцати тысяч опытов, подолгу не выходя из своей мастерской, где он работал и жил. Когда потом Т.

Эдисона спросили, почему же он все же настойчиво продолжал экспериментировать даже после пяти тысяч неудач, он ответил, что это не были неудачи. Это просто были разные способы, которые оказались никуда негодными.

Амбициозная цель должна быть результатом личного управленческого развития, осмысленных решений, ощущений происходящего. Если руководитель/организация не на словах, а на деле стремятся к самым высоким результатам, то им необходимо ставить амбициозные цели, работать над причинами, препятствующими их постановке и реализации. И в этом залог будущих высоких достижений.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/biznes-liderstvo/1990862-pochemu-rukovoditeli-ne-stavyat-ambitsioznye-tseli

7 вопросов, которые нужно задать, прежде чем начать совместный бизнес — Карьера на vc.ru

Есть ли амбициозная цель и объект для подражания? На какие еще вопросы нужно ответить, прежде чем начать бизнес

Партнерские отношения. Стратегические альянсы. Совместные предприятия. Инвесторы. Отношения между поставщиком и клиентом. Объединение с другими людьми, несомненно, является самым быстрым способом достижения необычайного успеха в бизнесе. Ни один предприниматель не преуспевает в одиночку настолько, насколько мог бы преуспеть в союзе с кем-то.

Но запрыгивая в бизнес с другим человеком, вы также получаете много рисков. Около половины наших бесед с клиентами сосредоточены вокруг стресса, хаоса и душевной боли деловых партнерств, которые пошли наперекосяк.

Бизнес-психолог центра Alter Ego и основатель компании «220 Вольт» Андрей Игнатьев порекомендовал 7 вопросов, которые стоит задавать себе и своим партнерам, прежде чем начать совместный бизнес.

1. Как выглядит успех?

У вас появилась новая горячая идея? Вы пьяны от волнения? В таких случаях бывает очень легко взглянуть в глаза потенциальному партнеру и сказать: «Вы хотите всю жизнь продавать газировку или хотите пойти со мной и попытаться изменить мир?». Именно это Стив Джобс сказал Джону Скалли, когда попросил его покинуть пост генерального директора Pepsi и присоединиться к Apple.

Соблазнительно подражать таким великим жестам. Джон тогда сказал «да», но в конце концов ушел из Apple. Партнерство не сработало.Поразительно, как много предпринимателей приступают к сотрудничеству, не зная, как, с точки зрения обоих партнеров, будет выглядеть успех. Что вы оба будете считать победой.

Как выглядит успех вашей компании?

Вы стремитесь к выходу из совместного бизнеса?

Когда и при каких условиях?

Вы принимаете идею партнерства полностью?

Как далеко вы готовы идти?

Может, вы хотите начать совместный бизнес, а потом передать его кому-нибудь другому, чтобы самому запрыгнуть во что-то новое?

Это те вопросы, на которые вам придется ответить, чтобы ваше партнерство было успешным.

2. Как выглядит неудача?

Есть много основателей бизнеса, которые неподвижно сидели на медленно тонущем корабле, отказываясь воспользоваться спасательным кругом, чтобы не подвести партнера. Или — что еще хуже — потому что каждый из бизнесменов ошибочно полагал, что партнер заподозрит его в излишнем пессимизме.

Начиная бизнес-проект, люди не любят формулировать свое личное определение провала. Из-за этого они просто не замечают момента, когда их бизнес складывается, как карточный домик.

Когда предприниматели не могут определить, что такое неудача, они не знают, где та граница, за которой придется констатировать: «Идея бизнеса не сработала». Они не могут понять, когда можно освободиться от плохой идеи и плохого партнерства.

Когда вы начинаете новое бизнес-партнерство, согласовывайте и документируйте (!) точку невозврата.

Определите «Минимально жизнеспособный результат» и снабдите его конкретной временной шкалой и конкретной целью. Спросите себя и своего партнера: «Какой минимальный результат за X месяцев (будь то продажи или какой-то другой KPI) будет удовлетворительным, чтобы поддерживать в нас интерес к данному бизнесу?».

Будьте честными в отношении установленных вами показателей, в конце концов, ваша жизнь продолжится и после неудачного партнерства.

3. Будете ли вы поддерживать партнерства, если оно пойдет ни шатко, ни валко?

Большинство бизнес-партнерств не являются ни суперуспешными, ни полностью провальными. Они развиваются, пусть не так быстро, как хотелось, но вполне прилично.

Вы готовы к тому, что в вашем партнерстве будет все в порядке, но не более того? Будет ли смысл поддерживать партнерство — вкладывая усилия, время и даже деньги — в случае, если оно будет давать умеренные, посредственные результаты?

Подготовка к успеху и к провалу — это разумно. Но быть готовым к «просто нормальному» — это истинная мудрость.

4. Когда и как вы собираетесь закончить свое партнерство и разойтись?

Менее 1% деловых партнерств действуют «до тех пор, пока смерть не разлучит нас». Когда вы влюблены в захватывающую идею, будущее выглядит блестящим.

Реальность же такова, что основатели — даже самых успешных в мире стартапов — обычно видят, как их команда исчерпывает себя в течение 5-10 лет. Величайшие рок-группы мира всегда испытывают «творческие разногласия».

Ваша идея звучит великолепно, но 5 лет — это очень большой срок, и он когда-нибудь закончится.

Заранее планируйте стратегию, которая может достаточно быстро и безболезненно освободить обе стороны от партнерства. Зачастую, самые сложные проблемы бизнес-партнерства возникают, когда обе стороны хотят выйти из проекта, но финансовые ресурсы для выкупа части бизнеса или иной компенсации ущерба одной или обеих сторон отсутствуют.

Не позволяйте вашему партнерству стать тюрьмой. Всегда планируйте процедуру выхода из него. Знайте, как вы оба будете действовать в успешных или в катастрофических ситуациях. Но будьте готовы и к тому, что все пойдет хорошо.

5. Сколько энергии вы оба готовы вкладывать в совместный бизнес?

Ничего не порождает больше конфликтов, чем отсутствие ответа на этот вопрос у деловых партнеров на этапе их вступления в совместный бизнес. Между тем, предприниматели отличаются друг от друга набором ценностей. Не делайте ошибку, полагая, что ваши ценности совпадают со стремлениями партнера, как бы хорошо вы его ни знали.

Вы строите бизнес, чтобы создать наследственную массу? Хотите масштабировать ваше предприятие на всю вселенную? Или партнерство нужно вам, чтобы обеспечить свободу и желаемый образ жизни для себя?

Ответы не так просты: большинство предпринимателей хотят немного и того, и другого. Но нужно понимать, на чем ваш партнер делает акцент. Множество вполне успешных партнерств разваливается, потому что один партнер хочет наслаждаться успехом, а другой желает продвигать общий бизнес вперед.

6. Как часто вы оба должны подвергать сомнению стратегию?

Основатели бизнеса, особенно на ранних его этапах, должны выполнять все функции и быстро переключаться между ними. И самое важное и сложное — это переключение между стратегическим мышлением и повседневными делами.

Интеллектуальная работа по выработке стратегических идей очень важна — она определяет общее направление и видение любого начинания, особенно на ранней стадии. Но настойчивая деятельность по реализации стратегии не менее важна.

Генерировать идеи нужно, но их реализация — это залог успеха в любом бизнесе.

Придумывать идеи, но не действовать — значит быть бессмысленным мечтателем. Точно так же чрезмерное внимание к исполнению означает не видеть леса за деревьями и может привести к работе над неправильными идеями и упущенным возможностям. Найти правильный баланс между стратегией и исполнением — тонкое искусство.

Предприниматели, приверженные стратегическому мышлению, часто изо всех сил пытаются реализовать свои идеи: но как только проект встречает трудности, они отступают, не давая себе труда переосмыслить сложившуюся ситуацию. С другой стороны, чистые исполнители обладают достаточной волей, чтобы заставить работать любую идею, но часто не в состоянии отойти от изначально неудачного замысла.

Выстроить баланс между стратегией и исполнением — важный шаг в вашем предпринимательском развитии. Например, в компании «220 Вольт»: за мной — стратегические идеи, а за партнером — конкретное видение, как это делать, и реализация.

Согласование этого баланса с вашим деловым партнером еще трудней. Если вы с вашим партнером встречаетесь ежемесячно для определения KPI или целевых показателей, вы должны быть уверены, что ваш партнер ощущает этот баланс.

Вы должны одновременно задать друг другу стратегический вопрос «что мы должны делать, а что нет».

В противном случае вы окажетесь в неопределенности: вы стремитесь к некой цели, но неизвестно, насколько она интересна вашему партнеру, разделяет ли он ее.

Партнерские отношения процветают только на базе заранее сформированной структуре целей и подцелей. Установите расписание проверок, определите, как соблюдается баланс между стратегией и ее исполнением.

Нет ничего, что порождает взаимное недовольство быстрее, чем партнер, который прожигает дни, глядя в «пустую стратегию экзистенциальности», пока ты упорно делаешь текущую работу.

Убедитесь, что, когда вы с партнером не работаете вместе, вы оба заняты выполнением того плана, который согласован на вашем последнем совещании по стратегии.

7. Как изменения личной жизни могут изменить ваше отношение к совместному бизнесу?

Сложность партнерских отношений, особенно долгосрочных, заключается в том, что люди со временем меняются. Подумайте, какие изменения в вашей частной жизни могут привести к необходимости пересмотра вашего участия в партнерском бизнесе:

  • рождение ребенка
  • смерть любимого человека
  • свадьба
  • развод
  • перемена места жительства
  • серьезное физическое или психическое заболевание
  • изменение системы ценностей

Каждое из этих (и других аналогичных по значимости) событий способно серьезно изменить мотивацию, которой руководствуются люди на самых глубоких уровнях их психики.

И если вы собираетесь идти в совместный бизнес на срок в несколько лет, вам с партнером нужно провести обсуждение этого списка вопросов.

Вы должны понимать, совместный бизнес – это не просто работа над общим проектом, это ближе к «деловому браку».

Каждый предприниматель работает как центральный узел в сложной системе социальных отношений, а потому наша личная жизнь имеет значение. Твой беспокойный сон прошлой ночью, драма в офисе твоего супруга, разговор с твоей мамой, твоя ипотека, оценки твоего ребенка в школе — все это часть бизнеса. Он не отделен от вашей жизни, более того, он, подобно растению, из него вырастает.

Любое партнерство состоит из людей, и вы, как и все люди, не можете избежать жизненных проблем. Партнерства, которые этого не учитывают, хрупки. Они раскалываются под воздействием реалий. Способность же ваших партнерских отношений адаптироваться к реальной жизни придаст вашему совместному бизнесу необходимую гибкость.

Не забудьте про Партнерское соглашение!

Если вы хотите начать партнерские отношения прозрачно — пригласите на обсуждение всех этих вопросов медиатора или бизнес-психолога. Он поможет выявить истинные ценности, мотивы, роли, пути выхода из кризисных ситуаций и отношения каждого из партнеров к будущему бизнесу.

И самое главное — закрепите все результаты этой встречи в Партнерском соглашении и подтвердите его нотариально. Это станет гарантией вашего крепкого и долгосрочного партнерства.

Первый центр бизнес-психоанализа Alter Ego специально для VC

Источник: https://vc.ru/hr/91581-7-voprosov-kotorye-nuzhno-zadat-prezhde-chem-nachat-sovmestnyy-biznes

Как ставить амбициозные цели для бизнеса и добиваться их

Есть ли амбициозная цель и объект для подражания? На какие еще вопросы нужно ответить, прежде чем начать бизнес

«В верном ли направлении развивается мой бизнес? Ставлю ли я правильные цели?» — такими вопросами задаются предприниматели на разных этапах развития собственного дела. Одним из инструментов, который поможет сделать прогресс компании системным, может стать OKR (Objectives and Key Results, «Цели и ключевые результаты») — система постановки целей, разработанная в компании Intel.

Её ключевое отличие от других — гибкость. Многие компании планируют работу на год вперёд, и заканчивается это, как правило, безнадёжным устареванием плана. OKR следует agile‑идеологии, в которой цели и результаты регулярно пересматриваются. Обычно это происходит раз в квартал, но многие компании адаптируют систему под себя и дополнительно внедряют еженедельные и годовые OKR.

Популярностью система обязана бывшему сотруднику Intel и венчурному инвестору Джону Дорру. Сегодня этот метод применяется во многих известных IT‑компаниях, среди которых Google , LinkedIn , и другие.

Чтобы начать работать по OKR, вам нужно:

  1. Начать готовить сотрудников за 3–4 месяца до перехода на новую систему планирования, чтобы он прошёл легче. Проведите совещания, вебинары, посоветуйте подходящую литературу и постарайтесь внедрить OKR на уровне корпоративной культуры.
  2. Сформулировать цели.
  3. Определить результаты.
  4. Следить за выполнением и корректировать поставленные цели.

Как формулировать цели

Цели в системе OKR — это запоминающееся и краткое описание того, чего вы хотите достичь. Главное их предназначение — бросить вызов команде или компании.

Ещё одна отличительная особенность системы ОКР в том, кто формирует цели и результаты. В отличие от KPI, которые, как правило, устанавливаются руководством, OKR могут формировать и сами исполнители. Это поощряет большую инициативность и вовлечённость в дела компании у рядовых сотрудников.

Кроме того, цели должны соответствовать некоторым важным критериям.

1. Амбициозность

Здесь важно сохранить баланс: цель должна быть достижимой, но не слишком простой. Представьте, что бы вы смогли сделать на пределе возможностей. Это будет отличная цель.

Плохая цельХорошая цель
Создать приложение‑калькуляторСоздать приложение‑калькулятор с искусственным интеллектом и ым управлением

2. Конечность и чёткость

Всё просто: должна быть определена конечная точка, которой нужно достичь. Постарайтесь сделать так, чтобы цель была самостоятельной боевой единицей, лозунгом, которому не потребуется объяснение.

Плохая цельХорошая цель
Улучшить сайтУскорить загрузку сайта

Двусмысленные формулировки могут привести к конфликтам с целями других сотрудников. Например, команда А хочет обновить UX сайта: убрать устаревшие элементы, изменить цвета и кнопки. Команда Б хочет оптимизировать сайт и повысить скорость загрузки.

При этом обе использовали расплывчатую формулировку «Улучшить сайт», хотя под этим они подразумевают совершенно разные действия.

Чтобы избежать несогласованности, команде А стоило поставить цель «Прокачать UX сайта», а команде Б — «Ускорить загрузку сайта».

3. Краткость

Целей не должно быть много. Если это небольшой стартап из пяти человек, достаточно будет одной.

Например, «Создать приложение‑калькулятор с ИИ и попасть в топ бестселлеров Google Play» — это не самая хорошая цель.

Лучшим выбором будет акцентировать внимание на запуске продукта («Создать приложение‑калькулятор с ИИ»), а уже после этого, в следующих кварталах, сосредоточиться на его продвижении.

И даже в случае большой компании со сложной структурой старайтесь лишний раз не создавать дополнительную цель. Если их слишком много, то на синхронизацию между отделами и выяснение того, кто чем занимается, будет уходить немало времени.

Как формулировать результаты

Как только вы определились с целями, можно браться за результаты. Если цели мотивируют и указывают общее направление работы, то результаты должны быть максимально конкретными и измеримыми. Это рабочие инструменты и метрики.

С ними также важно соблюсти умеренность: у каждой цели может быть до пяти результатов. Иначе вы будете зря распылять усилия. Например, у вас есть интернет‑магазин и вы хотите улучшить email‑рассылку с предложениями для пользователей. Вы ставите амбициозную цель «Сделать самую прибыльную рассылку в Рунете». В этом случае результаты будут следующими:

  1. Увеличить открываемость писем до 70%.
  2. Увеличить продажи с каждой рассылки до 20 000 рублей.
  3. Поднять количество покупок в каждой рассылке до 50.
  4. Победить в конкурсе «Самая прибыльная рассылка Рунета».

У ключевых результатов также есть несколько важных критериев, которые необходимо учитывать.

1. Измеримость

Нет цифр — нет результата! Если при составлении целей ещё возможны абстрактные конструкции, то при формировании результатов это недопустимо.

Плохой результатХороший результат
Увеличить трафик на сайтУвеличить органический трафик до 1 000 пользователей в сутки

2. Подтверждаемость

Результат прежде всего должен быть достижимым. Если нельзя уверенно сказать, что в один момент вы достигли желаемого, то в выставлении подобного результата нет смысла.

Плохой результатХороший результат
Повысить лояльность клиентовУвеличить индекс Net Promoter Score на X%

3. Компактность

Один результат — одна метрика. Если вы попытаетесь внести в формулировку всё на свете, ни к чему хорошему это не приведёт.

Плохой результатХороший результат
Увеличить число зарегистрированных пользователей, снизить количество возвратов и повысить лояльностьСнизить количество возвратов на X%

Как отслеживать выполнение OKR

Результаты отслеживаются на коротких совещаниях — check‑in. Они проводятся еженедельно или ежемесячно и длятся примерно по 30 минут, в зависимости от поставленных задач и специфики бизнеса.

Есть множество различных форматов проведения таких совещаний. Вы можете встречаться с сотрудниками лично, если все находятся в одном городе, или организовать видеоконференцию по Skype или Google Hangouts. Тем не менее любые check‑in следуют примерно одной формуле:

  1. Отчёт по прогрессу. Как изменились показатели OKR со старта или последнего check‑in.
  2. Уверенность в достижении. Сотрудники дают примерный прогноз, удастся ли им достигнуть сформулированных результатов.
  3. Препятствия. Внешние и внутренние факторы, которые замедляют или могут замедлить выполнение OKR.
  4. Инициативы. Какие действия команда может предпринять, чтобы ускорить или облегчить достижение результатов.

По итогу квартала проводится финальное check‑in‑совещание: каждая команда отчитывается о результатах и даёт оценку успехам и неудачам.

OKR по своей философии предполагает амбициозность, поэтому достижение целей на 70% считается успешным. Если сотрудник или отдел выполнил поставленные задачи на 100%, то, скорее всего, они были слишком простыми.

Поэтому при планировании на новый квартал следует значительно поднять планку.

Кроме того, если не выполнен один из ключевых результатов, цель не считается достигнутой.

Вывод

OKR — отличный инструмент, который поможет бизнесу систематизировать и синхронизировать процессы. Несмотря на то что его популяризировали IT‑гиганты вроде Intel и Google, никто не запрещает использовать метод в компаниях, не связанных с технологиями.

Но не стоит относиться к OKR как к волшебной палочке, по взмаху которой всё наладится само собой. Это, скорее, профессиональная дрель или дорогая электрическая отвёртка, которая только в умелых руках работает как надо. Успех в использовании системы зависит от того, как вы донесёте её до сотрудников и внедрите в организацию.

Чтобы сделать работу по OKR удобнее, вы также можете использовать:

  • специальный шаблон для «Google Таблиц»;
  • сервис Coda, о котором мы недавно писали;
  • приложение для управления проектам Trello.

Также, если вас заинтересовала эта тема, вы можете ознакомиться с книгой Джона Дорра «Измеряйте самое важное», а ещё посмотреть вебинар Google.

Источник: https://Lifehacker.ru/kak-stavit-celi-dlya-biznesa/

Ставить и достигать амбициозные цели: эффективное целеполагание в рамках nemirovsky & starozhukova bussines system

Есть ли амбициозная цель и объект для подражания? На какие еще вопросы нужно ответить, прежде чем начать бизнес

Немировский Игорь – управляющий партнер Nemirovsky & Starozhukova Strategy Consulting

ПОСТАНОВКА АМБИЦИОЗНОЙ ЦЕЛИ – КЛЮЧ К ДОСТИЖЕНИЮ ОТЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Постановка правильной, мотивирующей и амбициозной цели – это ключ к достижению успеха. Руководители часто терпят неудачу именно потому, что ставят недостаточно амбициозные цели.

Никто из нас не хочет потерпеть провал по целому ряду причин (недополучение бонуса – одна из них), поэтому мы склонны осторожничать, боясь замахнуться слишком высоко. По правде сказать, стремление к чему-то посредственному не вдохновит людей.

А это означает, что у вас не будет возможности узнать, на что вы и ваша команда действительно способны. Обидно за бизнес, за людей и за себя.

Чтобы сформировать цели для бизнеса для руководителя важно понимать, куда вы хотите вести компанию.

Руководитель должен определить, что является самым важным – единственно важным для роста вашего бизнеса? Этот простой на первый взгляд вопрос не такой легкий для поиска ответа.

Когда вы находите ответ, вы сможет сформулировать свою амбициозную цель. Я подразумеваю под этим нечто большее, чем скромный рост и некоторые улучшения.

ВЫХОД ЗА РАМКИ ПОСТЕПЕННЫХ УЛУЧШЕНИЙ

Постепенные улучшения — когда вы нацелены исключительно на поступательный рост —это обусловлено как личной удовлетворенностью сложившимся положением вещей, так и самоограничениями, которые вы, возможно, не осознаете, или привычкой плыть по течению.

Сейчас рынок меняется очень быстро, и постепенные улучшения перестают поспевать за происходящими изменениями. Раньше компании могли сохранять конкурентоспособность, незначительно повышая эффективность своей работы, и даже небольшие изменения давали эффект.

Сегодня все обстоит иначе, и чтобы приспособиться к переменам, которые происходят в бизнесе, не говоря уже о сохранении долгосрочной конкурентоспособности, необходимо раздвигать границы мышления. Комфортное пребывание в рамках постепенных улучшений — путь к поражению.

Если ваша цель — сделать шажок вперед, то результатом, скорее всего, станет откат назад.

Представьте, что Вы директор строительной компании. Вы хотите поучаствовать в конкурсе – «Быстрая постройка дома». У вас есть рабочие и Вам нужно поставить цель команде построить дом. Какие цели вы установите команде? Какой срок по постройке дома вы установите команде?

7 дней или … 3 дня?

Мир движется быстрее, поэтому вы не ошибетесь, если установите цель – 4 часа на постройку дома. Именно так поступила компании Building Industry Association. На самом деле таких примеров в Украине и СНГ огромное количество, но мы не имеем возможности приводить их все в этой статье.

Мыслите масштабней. Ограничения существую только в нашей голове!

В свое время журнал Harvard Business Review опубликовал интервью с Джоном Брауном, главой компании British Petroleum. За десять лет ВР смогла полностью реструктурировать бизнес и стала самой прибыльной из крупных нефтяных компаний.

В своей деятельности ВР полагается на преимущества нестандартного мышления.

Подход Брауна к развитию нефтяного месторождения «Эндрю» описывался в журнале следующим образом: «Он увидел возможность продемонстрировать потенциал мышления, способствующий достижению качественного прорыва. Идея заключалась в следующем:

«поставить, на первый взгляд, невыполнимую задачу и посмотреть, насколько близко можно подойти к ее выполнению, задействовав лучшие умы и прочесав весь мир в поисках лучших идей».

В определенных ситуациях неприемлема логика постепенных улучшений, и тогда компания прибегает к решительным мерам. Например,

Кризис. По определению, кризис означает, что необходимы кардинальные изменения. Удивительно, но иногда сгоревшая фабрика строится в два раза быстрее, чем та, что сооружается в рамках расширения бизнеса.

Бизнес несет серьезные убытки. В этом случае предпринимаются энергичные действия, направленные на изменение ситуации. Подход постепенных улучшений здесь не подходит — нужны радикальные меры.

И действительно, иногда легче от десятимиллионных убытков перейти к безубыточности, чем затем от безубыточности — к пятимиллионной прибыли.

Причина заключается в том, что компания загорается идеей устранения убытков, но возвращается к подходу постепенных улучшений, когда речь заходит о получении прибыли.

Построение бизнеса с нуля или экспансия на новые рынки сбыта. При организации нового бизнеса предпринимаются гораздо более энергичные шаги, чем при развитии уже существующего.

Ваш предшественник провалил дело. В этой ситуации небольших изменений недостаточно — нужны серьезные перемены. Их осуществить легче, чем в случае, когда ваш предшественник добился значительных успехов.

В этих случаях предпринимаются энергичные действия, поскольку удовлетворенности от небольших улучшений уже явно недостаточно. Во всех приведенных выше ситуациях отдельные люди и компании способны на масштабные шаги и в итоге добиваются серьезных изменений.

Неудовлетворенность сложившимся положением — это мощная сила. Тем не менее, при неудачах в бизнесе перемены даются легче. Гораздо труднее — и это ценится выше — инициировать их, когда стремление вести дела обычным образом кажется вполне приемлемым.

Это ключевой момент, необходимый для достижения качественного прорыва.

Скучная, тривиальная деятельность, направленная на незначительные улучшения на работе и в личной жизни, доступная практически всем, требует столько же энергии, сил, умственных способностей и таланта, сколько и попытка предпринять что-то более значимое.

Проблема в том, что мы просто не задумываемся над этим.

— Почему бы не использовать энергию и вдохновение на что-нибудь более значительное?

— Как часто мы идем проторенной дорожкой, не осознавая этого и веря, что небольшие улучшения — повод для искренней радости?

— Как часто мы подсознательно миримся со сложившимся положением вещей и не стремимся к его изменению?

— Мы живем или медленно умираем? Напишут ли на нашем надгробии нечто запоминающееся? Может, наше предназначение состоит лишь в том, чтобы прийти в этот мир, найти себе пару, прожить обычную земную жизнь, произвести на свет и воспитать два новых человеческих существа взамен двух других отошедших в мир иной?

Со следующего месяца начинается новый год. Есть ли у вас стимул активно прожить этот год? Что мы планируем на следующий год — незначительные улучшения по сравнению с годом текущим, готовность смириться с неудачей?

— А как насчет следующего месяца, следующей недели? Действительно ли мы нацелены на серьезные перемены или просто продолжим жить, как прежде или чуть лучше, не выходя за рамки подхода постепенных улучшений, пребывая в плену старых привычек и растрачивая себя по мелочам?

Лучше все же использовать свое время на то, чем вы будете гордиться, — на достижения, о которых станете рассказывать незнакомым людям, не мелкие и приземленные, а значительные и особенные. На достижения, которые достойны затраченных сил и времени.

Привыкайте ставить перед собой цели, предполагающие качественные изменения! Ничто другое не достойно вашего времени и таланта. Смысл в том, чтобы вкладывать силы и время только в то, что будет способствовать достижению качественного прорыва.

Привыкайте испытывать разочарование и неудовлетворенность от работы над небольшими изменениями. Они слишком обыденны и недостойны затраченного на них времени. Ориентируйтесь на бизнес прорыв.

КАКОЙ 1 ВОПРОС ВЫ ДОЛЖНЫ ПОСТАВИТЬ СЕБЕ ДЛЯ БИЗНЕС ПРОРЫВА?

Вот он: «Если бы я со 100% уверенностью знал, что не потерплю неудачу, чтобы я стал делать иначе?»

Масштабную цель нужно сделать особенной. Вдохновляющей. Бросающей вызов. Не превращайте ее в большую цифру. Предложите людям мысленно представить картину будущего, зажгите в них огонь. И сделайте эту картину максимально живой и яркой.

Опишите, каким вы представляете себе результат при достижении Амбициозной цели. Записав его, спросите себя: «Достаточно ли высоко я ставлю планку? Действительно ли меня увлекает эта проблема? Будут ли другие участники группы считать ее не просто целью, а Амбициозной целью?»

Примеры корпоративных целей:

General Electric (стратегические цели): стать самой конкурентоспособной компанией в мире; быть самой лучшей в каждом нашем виде деятельности;

McDonald’s (стратегическая цель) – достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресторане, каждый день;

Чичваркин: «создать самый лучший в мире винный магазин». «Мы, решив записать свое представление о будущем — написать свою «картину». В 2010 году мы с Татьяной Фокиной (гендиректор Hedonism Wines, — redlips.

bar) взяли лист бумаги и написали сверху «Лучший винный магазин в мире». И набросали список характеристик, которые сделают наш магазин лучшим. Сегодня мы выполнили примерно 80% из того, что было в перечне.

А какова ваша АМБИЦИОЗНАЯ цель?

«МЫСЛИТЬ ИНАЧЕ» должно войти в привычку и занимать все ваше время, будь то хорошие периоды или плохие.

Стоп! Сейчас. Отложите все в сторону. Сядьте и подумайте…

Сформулируйте для своего бизнеса свою Амбициозную цель! Запишите ее!

С этого момента вы должны принять важнейшее (!) для себя решение:

50% рабочего времени тратить на действия, ограниченные рамками подхода постепенных улучшений, а оставшиеся 50% посвятить внедрению методов и стратегий, позволяющих достичь качественного прорыва.

Так что во время текущих совещаний:

1) посвящайте лишь половину времени вопросам поддержания состояния дел,

2) а в оставшееся же время сосредоточьтесь на возможности осуществления качественного скачка.

Этот принцип применим ко всему что вы делаете – к продажам, переговорам, визитам, презентациям и т. п.

Ставя посредственные цели – Вы достигаете посредственных результатов, ставя амбициозные цели – Вы достигаете амбициозных целей.

Сделайте свой выбор!

При использовании материалов статьи ссылка на источник beleader.com.ua обязательна.

Источник: http://beleader.com.ua/stati/biznes-sistema-n-sbs/stavit-i-dostigat-ambtcioznye-celi-yeffektivnoe-celepolaganie-v-ramkah-nemirovsky-starozhukova-bussines-system.html

Бизнес
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: