Формирование состава, постановка целей, погашение конфликтов: советы руководителю, как создать эффективную команду

Содержание
  1. Формирование сильной команды с помощью тимбилдинга в сжатые сроки
  2. Подходы к формированию команды
  3. Как развивать команду?
  4. Как лидеру создать эффективную команду: 5 основных принципов
  5. С чего все началось
  6. Команда – это
  7. Принципы формирования команды
  8. Что такое психологические роли?
  9. Советы руководителю: конфликт в коллективе, что делать?
  10. Что такое конфликт?
  11. Второе: преодоление барьеров
  12. Третье: нейтрализация конфликтов
  13. Руководителю: как научить свою команду действовать в конфликтных ситуациях
  14. Правила честного сражения
  15. Спорьте об идеях, а не о личностях
  16. Ищите достоинства; не ограничивайтесь критикой
  17. С самого начала обозначьте свои цели
  18. Как решать конфликты в команде — советы для продуктивной работы | Rusbase
  19. Стадия шторминга: война и апатия
  20. Стадия распада: новое начало
  21. Стадия нормализации: доверие и структура
  22. Стадия продуктивности: эффективность и огонь
  23. Важность конфликтов
  24. Конфликт существует. Как определить источник и начать лечение?
  25. Зоны конфликта: внешняя стадия
  26. Зоны конфликта: групповое взаимодействие
  27. Зоны конфликта: роли участников
  28. Игрофикация
  29. Системные решения

Формирование сильной команды с помощью тимбилдинга в сжатые сроки

Формирование состава, постановка целей, погашение конфликтов: советы руководителю, как создать эффективную команду
Тимбилдинг-интенсив

Что самое главное в бизнесе да и в любом проекте? – такой вопрос задали
успешному бизнесмену. И он не задумываясь ответил – СИЛЬНАЯ КОМАНДА.

В это понятие каждый вкладывает свои смыслы, но все их можно свести к тому, что настоящая команда – сплоченная, креативная, компетентная, динамичная и хорошо мотивированная.  С такой командой все по плечу. А если чего-то не хватает, команда подтянет и выведет свой проект в лидеры. 

Формирование команды – ключевая задача руководителя. Однако эта задача не из простых – даже опытному и талантливому руководителю временами нужна помощь в этом деле. HR-служба помогает ему в этом, подбирая специалистов и экспертов.

Однако, чтобы все эти специалисты стали командой требуется и время, и осознанные усилия. Нередко на то, чтобы команда сработалась требуются годы. Сегодня нет возможности ждать так долго.

С помощью инструментов тимбилдинга этот процесс можно форсировать, добиваясь максимальной эффективности в минимальные сроки. 

Существуют разные подходы к созданию коллектива, в котором четко определены роли, отлажены процессы, а командный дух подкреплен общими целями.

На разных этапах развития команда испытывает разные потребности и трудности. Тимбилдинг формата  “Новая реальность” – один из лучших инструментов, который использует комплексный подход к процессу формирования команды на любом из этапов развития, делает его более эффективным и менее болезненным.

Цели формирования команды 

Среди основных причин для начала формирования команды можно назвать две основных:

  1. Необходимость создать команду под новый проект из специалистов/ руководителей, которые не взаимодействовали раньше.
  2. Сделать из существующего сообщества специалистов, работающих под управлением руководителя, команду.

Цель формирования команды в обоих случаях общая – добиться максимальной отдачи и результативности совместной работы, добиться регулярного прогресса и роста показателей эффективности.

Этапы формирования команды 

Прежде, чем группа людей, объединенная общим делом, превратится в команду, ей предстоит пройти все неотъемлемые стадии формирования. Исследователи особенностей управления формированием команд, такие как Б.Басе, В.М. Давыдов,  выделяют четыре этапа формирования команд.

Стадия формирования. Отдельные члены будущей команды собираются в группу для достижения определенной цели. На этом этапе происходит знакомство членов группы друг с другом. В какой-то момент им может казаться, что они уже команда,так как у них есть общее дело и общая цель. Однако на данной стадии это “псевдокоманда”.  

Становление. На этом этапе формируется механизм принятия групповых решений,  эффективной коммуникации, общих ценностей и целей. Это сложный период напряжения. Много споров и конфликтов между членами команды.

Именно этот этап зачастую многие не преодолевают и группа распадается, так как им не удается найти эффективные инструменты разрешения конфликтов.

Преодолеть этот этап можно быстрее, если использовать техники тимбилдинга и тренинги эффективной коммуникации, решения конфликтов. 

Стадия нормализации взаимоотношений. Когда выстраивается механизм принятия групповых решений отношения выравниваются. Появляется групповая солидарность “Один за всех и все за одного”. Важно этот этап не затягивать.

Максимизация эффективности действий. Это цель формирования команды. Этап, когда достигается максимальный результат от взаимодействия членов команды. Каждый четко выполняет свою часть работы, все действия слажены и направлены на достижение поставленных целей с минимальными затратами ресурсов.

7 главных принципов формирования команды

Существуют семь основополагающих принципов формирования команды. Без их соблюдения эффективной команды построить невозможно. Рассмотрим каждый из них подробнее. 

Вижу цель – не вижу препятствий. Постановка цели для команды – основополагающий принцип. Правильно сформулированная цель – конкретная, измеримая и достижимая с ограничением во времени – это ядро, вокруг которого формируется команда.

Для команды ставится масштабная цель, а действия каждого члена команды, его задачи должны вести к достижению общей цели. Коллективная цель объединяет.

При этом каждый член команды должен понимать свою задачу на пути к достижению общей цели.

Из этого следует, что формирование целей имеет иерархическую структуру, когда для достижения общей цели члены команды должны выполнить конкретные задачи, соответствующие их роли в команде. Понимание ценности своих действий для остальных создает ощущение сопричастности, когда каждое звено ощущает себя частью целого.  

Командная работа над решением задачи – это процесс, который порождает мощный всплеск энергии, так называемой синергии, который дает результат превосходящий деятельность одного человека в разы.

Командная работа учит присматриваться к особенностям друг друга, находить сильные стороны каждого члена команды и подстраиваться под коллектив ради достижения поставленной цели. Все это побуждает к совместным обсуждениям выполнения задач и достижению цели. А это основа для генерации свежих идей и лучших решений.

  1. Ответственность перед командой

“Один за всех…” Избитая фраза, которая лучше других объясняет суть принципа. Каждый член команды должен понимать и осознавать, что от того, насколько хорошо и качественно он сделает свою часть работы, зависит общий результат команды.

Такой подход способствует росту ответственности в команде, когда каждый осознает, что именно от его личного вклада зависит общий командный результат. Понимание ответственности повышает вероятность успешной реализации проекта, поскольку каждый будет действовать с максимальной отдачей. 

  1. Мотивация, стимуляция, поощрение

Мотивация к достижению результата совместно со стимуляцией и поощрением – важная составляющая командной работы. Денежная компенсация, карьерный рост, признание, моральная удовлетворенность – все это можно использовать в качестве стимула и мотивации в зависимости от потребности и предпочтений членов команды. 

Визуализация прогресса, развития, продвижения к поставленной цели – хороший мотиватор.

Продумайте, какие групповые и индивидуальные показатели можно использовать, чтобы можно было наблюдать прогресс профессионализма.

Достижение KPI за определенный период придает команде силы и уверенность в росте профессионализма. Такой прогресс поддерживает командный дух и мотивирует к дальнейшей продуктивной работе.

Творческий подход к конкретным задачам – это и есть креативность. Принцип, который способствует нетривиальному подходу к решению нестандартных задач. Воображение, изобретательность и творческий подход могут помочь команде достичь цели даже в критических ситуациях. Нельзя изобрести велосипед, но можно сделать его удобнее.  

Продуктивность зависит от того, насколько сработалась команда. Чем лучше команда сработалась, тем она успешнее и эффективнее. Чтобы продуктивность росла – выстраивайте процесс командообразования. Кстати, тимбилдинги “Новая реальность” предлагают процесс формирования команды и повышения ее продуктивности, а не разовые мероприятия. 

Подходы к формированию команды

Существует четыре основных подхода к формированию команды. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, но это отдельная тема.

Формирование команды на основе эмоциональной сплоченности

Это хороший подход для большого коллектива, если нужно, чтобы сотрудники отдохнули, приятно провели время и лучше познакомились друг с другом. Не затрагивает реальных бизнес-задач компании, а эмоциональный заряд и сплоченность быстро сходит на нет.

Этот подход представлен тимбилдингами в стиле квестов, командных игр, совместных культпоходов и так далее.

  • Ролевой подход к формированию команды

Основывается на идее ряда исследователей о том, что гармоничная команда должна  строится на основе распределения ролей между участниками команды, когда каждый дополняет друг друга.

Подход хорош для формирования проектной команды, но не подходит для состоявшихся коллективов.

Еще одна сложность – подбор людей в команду, чтобы личностные качества и профессионализм кандидата соответствовали роли в команде.

  • Проблемно-ориентированный подход

Этот подход хорош, если команда уже достаточно хорошо сформирована либо для формирования команд руководителей. Важно, чтобы это были не просто исполнители, а люди, готовые ответственно подходить к поиску решений.

Этот метод  предполагает проведение мозговых штурмов и всего, что связано с групповым обсуждением вопросов компании. Можно выделить несколько этапов:

  • Процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений.
  • Выбор лучшего решения.
  • Принятие согласованного решения.
  • Разделение ответственности за реализацию.

Недостаток подхода в отсутствии системных изменений в управлении командой и взаимодействии ее членов.

Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход в формировании команд под бизнес-цель. Применяется при сопровождении развития коллектива в процессе его работы над целью, ради которой он был создан, а также для долгосрочных тренинговых программ командообразования. Преимущества подхода в том, что:

  • формируется понимание необходимости групповых процессов, как определяющих эффективность работы группы;
  • учитывается взаимозависимость членов группы.
  • улучшается коммуникация между участниками команды.

Выбор того или иного подхода к формированию команды  зависит от ряда факторов:

  • этапа развития команды;
  • цели формирования команды;
  • поставленных перед командой целей;
  • внутренних особенностей коммуникации внутри команды;
  • уровня и типа существующей проблемы.

Как развивать команду?

Формированию и развитию команды в большей степени способствует комплексный индивидуальный подход к тимбилдингу.

Тимбилдинговые программы “Новая реальность” – это, если коротко, то так: на основе анализа команды и ее внутренних проблем составляется программа-процесс формирования эффективной и продуктивной команды.

Выбирается оптимальный подход к формированию вашей команды и решению существующих внутри нее проблем и задач. Кроме того, годовая программа позволяет увидеть прогресс и то, какие изменения произошли за обозначенный период.

Формирование эффективной команды в сжатые сроки возможно, но для этого крайне важно понимать, что является корнем проблемы, а что следствием. Глубокая диагностика коллектива помогает выявить первопричины низкой эффективности команды и разработать стратегию ее трансформации.

Есть цель – развивать вашу команду? Свяжитесь со специалистами в сфере тимбилдинга  – командой проекта “Новая реальность”

Искренне ваш,

Тим Тимыч.

Консультант проектаНовая Реальность

Источник: https://hr-solution.org/formirovanie/

Как лидеру создать эффективную команду: 5 основных принципов

Формирование состава, постановка целей, погашение конфликтов: советы руководителю, как создать эффективную команду

Высокоэффективная и нацеленная на результат команда, управляемая талантливым лидером, является одним из самых сильных конкурентных преимуществ любого бизнеса вне зависимости от его размера.

Это понимают все: и наемные менеджеры, которые управляют командами, и амбициозные предприниматели, которые пытаются выстроить команду для запуска стартапа.

Однако и те, и другие допускают массу классических ошибок при:

  • Отборе людей в команду.
  • При управлении командой на разных стадиях развития бизнеса.

С одной стороны, ошибки – это нормально, от них никто не застрахован на 100 %, их не делают только те, кто ничего не делает. С другой стороны, есть системы и инструменты, которые позволяют минимизировать ошибки при работе с командой.

Обладание правильными инструментами позволяет избежать ошибок при формировании эффективной команды

Вначале давайте вспомним, откуда вообще взялись команды как таковые?

С чего все началось

Люди тысячелетиями эволюционировали, развивались, жили в социальных группах. Существование в группах позволяло людям выживать, занимаясь охотой и собирательством еды. На этой стадии первобытные люди учились договариваться друг с другом.

C развитием речи, инструментов труда и видов оружия группы выходили на новые стадии развития – занятие сельским хозяйством и вооруженные конфликты с другими группами в борьбе за ресурсы. В группах начали появляться первые иерархии и понятия лидерства.

В группе кто-то становился главным и обладал статусом и полномочиями, кто-то был в середине иерархии, кто-то был внизу – исполнителем.

Группы, которые жили в благоприятных климатических условиях, умели лучше договариваться друг с другом, умели с умом реинвестировать накапливающиеся ресурсы для дальнейшего развития, были открыты новым идеям и поощряли развитие первых зачатков научной мысли внутри, – эти группы были более эффективны, чем другие, и постепенно начинали доминировать в своих географических локациях, в том числе и за счет захватнических, военных действий.

Более эффективные команды становились доминирующими

Помимо развития способностей членов группы договариваться внутри и формировать социальные статусные иерархии, которые способствовали решению базовых задач по выживанию группы, а также накоплению ресурсов и их грамотному распределению, в группе начинали формироваться зачатки первых идей и смыслов – члены в группе пытались понять, ради чего и ради кого они существуют. Это привело к появлению идеологий и религий, которые также способствовали идентификации групп, их развитию, появлению более усовершенствованных внутренних социальных структур и устоев.

Важно отметить, что группы не развивались сами по себе – очень многое (если не практически все) зависело от лидера, который оказывался по разными причинам во главе каждой группы и который на протяжении какого-то времени этой группой управлял, выдерживая внутреннюю конкуренцию с соперниками, а также внешнюю конкуренцию с другими социальными группами «по соседству». Вначале успешность этого лидера зависела от его физических качеств (часто – его агрессии и силы). В дальнейшем, с развитием более сложных социальных связей и цивилизованных отношений внутри группы, ее успех начинал целиком зависеть от личности лидера.

Все вышесказанное давно изучено, описано и проанализировано разными учеными – антропологами, историками, экономистами, психологами, социологами.

Люди неплохо знают историю взаимодействия групп между собой, по полочкам разобрали личностные особенности Цезарей и Императоров, которые управляли огромными «группами» – целыми цивилизациями – и, казалось бы, должны были уметь делать соответствующие выводы при формировании и управлении командами в современном мире бизнеса.

Однако они продолжают сталкиваться с массой проблем, как и 100, и 1000, и 10 000 лет назад. Корень этих проблем – личности людей, которые собираются в эти команды для достижения поставленных целей.

Команда – это

Существует 5 характеристик команды, которые в современной бизнес-среде отличают команду от группы:

  1. Количество членов команды – до 20 человек. Если количество превышает 20, то роли и связи ключевых людей «наверху» начинают размываться, пересекаться и путаться.
  2. Понимание членами команды общих смысловых целей и задач.
  3. Единый лидер, который объединяет членов команды.
  4. Позитивная взаимозависимость членов команды друг от друга.
  5. Разделение членами команды ответственности за успех и неудачу.

В команде каждый ответственен за результат

Принципы формирования команды

Принцип № 1. Выбор лидера команды.

От личности лидера зависит все. Who you are is how you lead. На базовом уровне от личности лидера зависит то, насколько успешно он формирует отношения с командой. И насколько успешно члены команды формируют отношения друг с другом. По сути, понимая особенности личности лидера, мы можем прогнозировать результат.

Есть 3 вопроса, на которых стоит заострить внимание:

  1. Кто занимается отбором лидера? (Совет директоров, акционеры, собственники, партнеры по бизнесу?) В процессе отбора лидера команды зачастую присутствует много подковерных игр, решения принимаются по политическим причинам. В результате во главе команды становится удобный, но не самый компетентный лидер.
  2. Принимается ли в расчет при выборе лидера команды фаза развития команды и организации (стартап, выход/прорыв на новые рынки, удержание доли рынка в кризис и т. д.).
  3. Какие личностные качества ставятся во главу угла при выборе лидера?

Если проигнорировать особенности личности лидера и не разобраться с тем, какими критериями руководствуются ключевые стейкхолдеры при выборе лидера, может быть допущена классическая ошибка и команда начнет формироваться в большей степени «под лидера», то есть под его личностные особенности, и в меньшей степени с учетом соответствия компетенций членов команды функциональным задачам.

Принцип № 2. Определение тактических и смысловых стратегических целей для команды.

Принцип № 3. Определение структуры внутри команды, которая нужна для достижения поставленных целей.

Принцип № 4. Определение баланса психологических ролей внутри структуры команды, который нужен для достижения поставленных целей.

Что такое психологические роли?

Помимо функциональных ролей, члены в команде «играют» и психологические.

  • Результат – члены команды, которые нацелены на достижение результата, организуют и распределяют работу других людей, ставят цели.
  • Отношения – члены команды, которые нацелены на поддержание отношений, беспокоятся по поводу внутренней атмосферы в команде и прикладывают максимум усилий, чтобы улаживать конфликты.
  • Процессы – члены команды, которые нацелены на соблюдение правил и поддержание бизнес-процессов. Они надежны, организованы, последовательны и трудолюбивы.
  • Инновации – члены команды, которые нацелены на изменения и инновации, они чувствуют, когда команда должна адаптироваться к новым условиям и, как правило, сами же их и создают.
  • Прагматизм – критично настроенные прагматики и реалисты, критично оценивающие проекты. Они готовы прямолинейно высказывать свою точку зрения.

Важно, чтобы в команде были правильно распределены не только функциональные, но и психологические роли

Понимая тактические и стратегические цели, которые стоят перед командой, и опираясь на функциональную структуру, лидер может на этапе формирования команды определить, какой баланс ролей ему необходим для достижения результатов.

Например, если речь идет про классический стартап и команду из 10 человек, то идеальное соотношение ролей может быть следующее:

  • 70 % членов команды про результат.
  • 40 % членов команды про отношения.
  • 20 % членов команды про процессы.
  • 50 % членов команды про инновации.
  • 20 % членов команды – прагматики.

Следует отметить, что команда – это не конструктор Lego с понятной инструкцией, а люди – не кубики. Даже если у вас есть четкие цели и KPI (что тоже редкость) и лидер принимает решение опираться на концепцию ролей при формировании команды, то даже в этом случае идеального баланса и состава достичь невозможно.

Реальность, экономический контекст, «черные лебеди», неизбежные политические нюансы вносят свои коррективы в то, как в финале будет выглядеть состав команды. Ключевая нагрузка, ответственность ложится на лидера, как он управляет процессом отбора команды и далее занимается ее управлением.

Это великое искусство, у некоторых лидеров есть талант к этому, у некоторых нет и вряд ли может быть развит до нужного уровня.

Принцип № 5. Инструменты, которые использует лидер для отбора правильных людей в команду, под структуру и роли.

Собеседование, неструктурированное интервью – один из наименее эффективных методов подбора людей в команду.

Один из самых эффективных – это комбинация тщательно собранных рекомендаций, структурированный раунд интервью с ключевыми стейкхолдерами, личностная оценка (ассессмент-центр или личностные опросники), бизнес-кейсы или симуляции.

Более тщательная оценка с использованием дополнительных инструментов на входе позволяет лучше понять в том числе и так называемую «темную» сторону личности кандидата (деструкторы) и его ключевые мотиваторы, которые им движут.

Владея данной информацией и, возможно, с помощью квалифицированного HR ее структурируя, лидер команды получает возможность принимать обоснованные решения (не «на кофейной гуще») относительно будущих членов команды, а также получает мощную прогностическую аналитику для грамотного управления людьми в команде.

Использование инструментов оценки личности позволяет более осознанно формировать команду и прогнозировать ее результат

Команда – это ключевая квинтэссенция лидерства, его неизменный элемент. Ибо лидерство – это способность сформировать команду и поддержать ее высокоэффективную деятельность для того, чтобы экологично победить в конкурентной борьбе.

Источник: https://knyazya-kapusta.ru/blog/kak-lideru-sozdat-effektivnuyu-komandu-5-osnovnykh-printsipov/

Советы руководителю: конфликт в коллективе, что делать?

Формирование состава, постановка целей, погашение конфликтов: советы руководителю, как создать эффективную команду

Сегодня часто возникают ситуации в коллективах, когда сотрудники есть, а команды нет. Как правило, отсутствие команды связано с наличием конфликтов между людьми. Тема межличностных отношений – одна из самых основных, на мой взгляд. Ей стоит уделить больше времени и вопросы, связанные с конфликтом, не решаются очень быстро.

Это долгий труд руководителя и подчиненных. Учитывая, что руководители почти всегда заняты чем-то более глобальным, им бывает недосуг заняться разрешением конфликтов. В этом случае не помешает психолог или конфликтолог нанятый со стороны.

Но все же, поговорим о том, что может сделать руководитель для того, чтобы предотвратить конфликт или разрешить с пользой для всех возникшие разногласия.

Особенно остро конфликты ощущаются в период перемен, ограничений, изменений привычных условий. А мы живем в такое время, когда эффективные взаимоотношения в коллективе очень ценны, так как они напрямую отражаются на результатах работы компании.

Что такое конфликт?

Первое, что важно понимать — конфликты очень полезны, их не стоит бояться. Если в коллективе есть конфликт, значит он “живой”, людям не безразлична их деятельность, и они, скорее всего, заинтересованы в сохранении своего места, в этом случае есть шанс создать эффективную команду.

К тому же конфликт является отличным каналом для выхода накопившегося негатива внутри каждого из сотрудников. Как известно каждому психологу, негативные эмоции в себе держать нельзя.

Конечно, лучше их не выливать все скопом на жертву, а “проговорить” их, например, сначала психологу, но если сотрудник не удержался, то что делать?
Первое: минимизация возможности конфликтов.

Вообще, первым этапом на пути к минимизации конфликтов является осознанный набор персонала. Руководителю стоит задуматься о том, каких сотрудников он хочет видеть рядом с собой. Обычно характер человека и его склонности в поведении можно выявить на собеседовании с помощью всяких тестов и кейсов.

Так же, важно на собеседовании понять поддерживает ли сотрудник цели, ценности, миссию и привычный процесс работы компании, так сказать на одной ли он волне с ней.

Узнайте, каковы планы сотрудника насчет его службы, что он может предложить компании для развития? Как он видит в ней свою работу? Чем может быть полезен? Смотрите, сходятся ли ваши взгляды на деятельность компании и ее будущее развитие.

Так же важно с самого начала детально ознакомить сотрудника с должностными обязанностями. Любая абстракция на предприятии может привести к конфликту. Чем больше ясности в работе, тем меньше его вероятность.

Второе: преодоление барьеров

Их, на мой взгляд, два вида: коммуникативные и восприятия.
В коммуникативные барьеры попадает: непонимание целей смежных отделов или целей сотрудников из этих отделов, в связи с этим домысливание несуществующих фактов об их деятельности.

Люди не имеют привычки уточнять и выяснять, чем заняты их коллеги, какие проблемы и задачи решают, какие есть сложности, чем они могут быть полезны. Как следствие, происходит искажение информации при ее передаче. Так же, часто срабатывают внутренние установки на соперничество.

Люди забывают о том, что они работают на общую цель и результат. Вместо того, чтобы сесть за стол переговоров, они соперничают, доказывают, конфликтуют.

Под барьерами восприятия подразумевается не умение слушать и слышать. В основной своей части на это влияют психологические особенности коллег, например, темперамент и мышление.

Есть люди, ориентированные на дело, им важно «быстро и по делу», а есть люди, ориентированные на отношения, им важно поговорить и создать теплую атмосферу, две этих категории разговаривают на «разных языках». Если эти особенности не учитывать, получается, что основные потребности каждого останутся проигнорированными.

Так же учитываются социальные различия, образование сотрудников, различия в словарном запасе и лексиконе, разный уровень знаний о предмете обсуждения.Коммуникативные барьеры, в основном, решаются благодаря руководителю. Его задача разъяснить каждому кто и чем занимается, четко обозначить обязанности, зоны ответственности и т.п.

, внедрить возможности коллективного общения (планерки, собрания, обратная связь, индивидуальные встречи, корпоративные мероприятия), воодушевить коллектив на выполнение общей цели и достижение единого результата, под конец — материальная мотивация сотрудников для достижения цели.

Для преодоления барьеров восприятия важна роль подчиненных – их желание слышать и слушать друг друга. Оно появляется после преодоления коммуникативных барьеров, там, где этому поспособствовал руководитель.

Третье: нейтрализация конфликтов

Если первый этап был пропущен, коллектив уже есть, барьеры хоть и проработаны, но возник конфликт, то для начала нужно понять, есть ли желание и мотивация со стороны сотрудников разрешить конфликт, есть ли цель, ради чего эти отношения нужны — эта прерогатива остается за руководителем, он показывает своей команде важность и эффективность позитивного взаимодействия.

Его задача объединить и воодушевить их общей целью и результатом.

Так же во внимание стоит принять индивидуальные особенности личностей, понимание и принятие этих особенностей каждым членом коллектива и знание «эффективных подходов» к своему коллеге, подчиненному, к руководителю является качественной основой для того, чтобы конфликт сдвинулся с мертвой точки в сторону разрешения.

Есть вещи, которые важны и для руководителей и для подчиненных. Это умение выхода из конфликта, так называемые «пути примирения»:

– Принятие ответственности: извинения, выражение сожаления по поводу поведения в прошлом, принятие личной ответственности за часть проблемы.

– Поиск решения: уступки по спорному вопросу, предложение компромисса, поиск взаимовыгодных решений.

– Принятие позиции собеседника: выражение понимания проблем другого, признание законности точки зрения другого, выражение добрых чувств, просьба о честной обратной связи.

– Объяснение собственных мотивов: раскрытие собственных потребностей, мыслей, чувств, мотивов.

Обязанность руководителя при конфликте:

– Вызвать подчиненных на личную беседу и постараться объективно оценить причину конфликта, услышать и принять ко вниманию точку зрения каждой из конфликтующих сторон.- Можно попробовать организовать диалог между конфликтующими сторонами при участии руководителя, где в цивилизованной форме  высказать все претензии.

– Если конфликт нейтрализуется с трудом, можно разграничить зоны ответственности, цели, ресурсы, обязанности и т.п. конфликтующих.- Обязательно дать возможность выплеска эмоций.

Это возможно сделать прямым путем, а можно использовать более креативные методы: устроить корпоративный формат соревнований (пэйнтбол, боулинг, квесты и т.д.)

– Обладать чувством юмора и уметь любой конфликт «отзеркалить» в позитивном ключе, с долей иронии и мудрости.

В любом случае, стоит помнить, что мы все люди и у нас есть человеческие желания, специфические особенности характера и амбиции. Принимая это во внимание, мы делаем прорыв к позитивным отношениям, даже если основное противоречие не решилось.

Люди склонны сердится — это нормальная защитная реакция их психики. Бывает очень сложно принять на себя инициативу к примирению, когда другой не прав, но если мы это делаем, каждый оказывается в ситуации win-win.

Каждый склонен защищать свои ошибки, в то время как признание собственных ошибок вызывает ответные порывы благородства у оппонента.

  • Конфликт
  • Персонал
  • управление
  • руководитель

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/blog/sovety-rukovoditelyu-konflikt-v-kollektive-chto-delat

Руководителю: как научить свою команду действовать в конфликтных ситуациях

Формирование состава, постановка целей, погашение конфликтов: советы руководителю, как создать эффективную команду

Формула менеджмента

Руководителю: как научить свою команду действовать в конфликтных ситуациях

20 марта 867 просмотров

Антон Бахарев

Чтобы достичь стабильности в коллективе, необходимо понять, что конфликты — это признак работоспособной и эффективной команды.

Если в вашей команде их совсем нет, это может быть признаком упадка мотивации или халатного отношения к работе. В действительно здоровых командах всегда есть конфликты. Не все руководители готовы принять это.

Поговорим о конфликтах в команде, а поможет нам книга «Укрощение тигров» с тактическими советами для лидеров.

Правила честного сражения

Очень важно добиться того, чтобы все члены команды с самого начала одинаково трактовали правила поведения в конфликтных ситуациях. Когда спор разгорится, приостановить его, чтобы уточнить правила, крайне сложно, и вполне может произойти то, что повредит отношениям в команде.

Иногда одного несправедливого замечания или слов, демонстрирующих пренебрежение к чувствам другого, достаточно, чтобы разрушить атмосферу в команде на долгое время. Поэтому старайтесь регулярно напоминать людям о правилах честного сражения, чтобы они ни для кого не стали неожиданностью.

Укрощение тигров

Нарушение правил непременно должно повлечь определенные последствия.

Если вы говорите подчиненным, что конфликты в команде будут решаться честно, но при нарушении правил одним из участников ничего не происходит, люди утратят к вам доверие и отношения в команде испортятся.

Спорьте об идеях, а не о личностях

Если вы наняли именно тех людей, какие вам нужны, в вашей команде должны одновременно присутствовать самые разные идеи о том, какой курс предпочтителен в работе над проектом.

Они будут конфликтовать друг с другом, поэтому разрешите людям спорить и отстаивать свое мнение. Но очень важно не допустить перехода на личности.

Такие конфликты могут нанести команде непоправимый вред, и ваша задача как руководителя — обеспечить, чтобы каждый спор был о чем-то, а не о ком-то.

Например, «Это опасная идея, потому что она не учитывает важнейших фактов» не то же самое, что «Вы постоянно упускаете важные факты, а ваша идея опасна». Добейтесь того, чтобы ваши подчиненные спорили об идеях, а не о личностях.

Ищите достоинства; не ограничивайтесь критикой

Ничего не поделаешь, но некоторые идеи действительно ужасны. Иные заставляют вас усомниться в том, что человек, который их излагает, в здравом уме.

Но в долгосрочной перспективе качество идей меньше влияет на здоровье команды, чем отношение к ним.

Вы, конечно, не должны приветствовать и поощрять бездарные задумки, но стоит ввести правила относительно того, как их критиковать, чтобы не разрушить командный дух.

Каждому наверняка доводилось участвовать в совещаниях, в которых кто-то нещадно критиковал любую новую идею, не предлагая ничего конструктивного взамен. Такое поведение негативно влияет на командный дух и в итоге сводит на нет все усилия. Это недопустимо.

Требуйте предлагать конструктивную критику, а не только разносить в пух и прах чужие идеи.

Часто всем ясно, что идея плоха, но ничего лучше пока никто не высказал. Тогда заменить неудачную задумку нечем. Команда должна выработать подход, при котором в идее сначала ищут достоинства и только потом отбраковывают ее из-за существенных недостатков.

Когда команда использует подобный подход, это позволяет ей обозначить элементы идеи, которые могут быть полезны, и в то же время недвусмысленно показать, что в нынешнем виде она неприменима.

Вы можете обсудить, почему идея не работает, а не безапелляционно ее отметать.

С самого начала обозначьте свои цели

В начале дискуссии все члены команды должны договориться, что конечный успех проекта куда дороже личных результатов.

Каждый обязан сделать всё от него зависящее, чтобы выбранная командой идея была доведена до ума, независимо от того, кому она принадлежала.

Иначе у людей возникают обиды, иногда они объединяются в группы внутри команды, а кто-то порой решает использовать отношения с коллегами для продвижения своей идеи.

Как только на горизонте замаячило разногласие, напомните команде, что все должны стремиться к общей цели и все мнения необходимо учесть, прежде чем принять окончательное решение.

Но какой бы вариант вы ни выбрали, наверняка кто-то будет недоволен.

Поэтому крайне важно, чтобы подчиненные рассматривали проект не как личный, а как коллективный вызов . Всё это звучит куда проще, чем есть на самом деле.

В разгар конфликта амбиции участников, идеи, личностные качества и приверженность той или иной точке зрения могут смешаться, и в итоге начнется побоище.

Именно поэтому важно установить правила в «мирное» время, а не мучиться с ними в разгар войны.

По материалам книги «Укрощение тигров».

Источник: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2020/03/20/rukovoditelyu-kak-nauchit-svoyu-komandu-dejstvovat-v-konfliktnyx-situaciyax/

Как решать конфликты в команде — советы для продуктивной работы | Rusbase

Формирование состава, постановка целей, погашение конфликтов: советы руководителю, как создать эффективную команду

Команды сливают в никуда огромное количество энергии и времени. Не по злобе — просто не знают, как быстро стартовать или системно двигаться к цели, минуя конфликты и поиск «общего языка». Это всегда видно в работе. 

Из-за того, что мы в ИКРЕ постоянно проводим воркшопы, особенно часто наблюдаем, что треть времени, отведенного на задание, уже прошло, а участники только приступают к выполнению. Долго запрягают, а потом еще и едут небыстро. Как с этим быть?

График стадий существования коллектива: Forming — Формирование; Storming — Шторм; Norming — Нормализация; Performing — Продуктивная деятельность; Adjourning — Распад.  Школа ИКРА

На этом этапе конфликты происходят из-за того, что участники команды по-разному понимают термины, а «эффективные» приемы работы у всех свои. Несколько лидеров обязательно борются за внимание группы.

Участники избегают давать друг другу обратную связь или дают ее несбалансированно (несбалансированно — значит не пытаются найти в идее конкретные положительные стороны, не объясняют, как можно улучшить то, что получилось придумать). Но при этом все галантные и аккуратные, присматриваются друг к другу и хотят понравиться. 

Это происходит потому, что каждый хочет почувствовать себя включенным и принятым. Здорово, если на этом этапе участники смогут узнать об опыте и экспертизе друг друга и обсудят правила совместной работы.

Стадия шторминга: война и апатия

Большинство команд, особенно те, которые собрались всерьез и надолго, у которых есть шанс на совместную эффективную работу, проходят стадию шторминга. Эта самая конфликтная фаза, в ней происходит максимальное количество конфронтаций. 

Например, личностное неприятие двух людей может торпедировать работу всей команды. Нет общего понимания тайминга: либо спешка, либо затягивание процесса. В общении могут проскакивать фразы: «У нас слишком много правил!», «У нас слишком мало правил!», «У нас “токсичный” лидер».

Школа ИКРА

Создается ощущение, что не всем одинаково важен результат. Возникает открытая неприязнь и отстраненность, в итоге может доходить до стычек. Так происходит потому, что каждому необходимо быть услышанным, ощущать, что его мнение ценно. Этот этап нужно просто пережить, и тут в помощь рефлексия и проговаривание позиций друг друга. 

Стадия распада: новое начало

Если не удается выбраться из этой фазы, команда перестает существовать. Распад нельзя назвать полноценной стадией, потому что в ней нет какого-то длительного действия. Но участников ждут отдельные самостоятельные конфликты: злословие, разноплановая оценка результатов и причин провала, взаимные обвинения.

Эта фаза существует для того, чтобы не убить друг друга и в следующий раз продуктивнее сработать.

Лучшее, что можно сделать на этом этапе — провести рефлексию, обсудить хорошее и плохое, поблагодарить друг друга, дать развивающую обратную связь и сделать выводы.

Стадия нормализации: доверие и структура

Если команда все-таки пережила шторминг, наступает фаза нормализации — стабильное и спокойное решение рабочих задач. Эта стадия может длиться довольно долго, и в ней тоже есть свои проблемы, с которыми группа должна научиться успешно справляться. 

Например, страх обидеть друг друга и потому придерживание «критики» при себе. Участникам постепенно надоедают старые роли. Начинает казаться, что партнеры по команде работают строго в рамках должного. Возникает потребность в раскачке и взлете.

Школа ИКРА

Тут формируются нормы, правила, ритуалы, механизмы урегулирования, терпимость. В команде появляется доверие друг к другу, а решения принимаются проще. Полезнее всего на этом этапе будет предлагать и внедрять полезные практики, расширять знания о себе и экспериментировать с ролями.

Стадия продуктивности: эффективность и огонь

Этот этап проходят не все команды. Во время продуктивной работы люди превращаются в сверхлюдей, а эффективность команды становится сверхэффективностью. Команда фонтанирует работоспособностью совершенно искренне и на максимальной мощности.

Это лучшая, потрясающая и обычно не самая долговременная стадия существования группы, но и здесь возникают проблемы.

Каждое изменение команды (появление нового участника, исчезновение старого, полная рефокусировка работы группы — то есть получение ею нового проекта) приводит к пересборке, распаду и возникновению новой группы. В любом случае все заканчивается либо возвращением в стадию нормализации, либо распадом группы. 

Что стоит делать на этапе продуктивности? Наслаждаться, работать на полную мощность, браться за самые сложные задачи и благодарить друг друга.

Важность конфликтов

Любая команда, которая собирается достичь результата, должна понимать: конфликты –– неотъемлемая, нормальная часть групповой динамики. Не нужно бояться или скрывать их. Нужно уметь с ними работать: признать наличие конфликта или трудности, сформулировать и использовать инструменты для его разрешения. 

В идеале следует провести стадию рефлексии в финале, чтобы понять, как удалось справиться с конфликтом, что получилось из него вынести, что в следующий раз можно сделать быстрее?

В этом смысле в командной работе все точно как в семейных отношениях: в здоровой семье все проблемы проговариваются, проговариваются и проговариваются.

Конфликт существует. Как определить источник и начать лечение?

Разбор любого конфликта начинается с определения его зоны. Их можно выделить три: 

  1. внешняя, 
  2. групповая,
  3. ролевая. 

Школа ИКРА

Корень конфликта может зародиться на любой из трех стадий. Рассмотрим каждую зону подробнее.

Зоны конфликта: внешняя стадия

Это процесс работы группы и физические условия ее работы. К примеру, вы созваниваетесь с кем-то по скайпу, а человек находится в другом часовом поясе, и он не высыпается из-за ваших звонков. Или уже устал в конце дня, у него низкая энергия, а у вас высокая. Он все время выпадает, ему тяжело, некомфортно.

Или вы пришли на коллективный брейншторм голодными. Или сразу после брейншторма вас ожидает презентация у руководителя. А брейншторм никогда не заканчивается тюнингованной идеей. Все нервничают и знают это, и подозревают, что так оно и будет. А в результате времени на тюнинг не осталось. Темно. Душно. Неудобные стулья. Нет ручек и стикеров.

Эффективная творческая работа – это в том числе физический базовый комфорт и безопасность.

Сначала нужно обеспечить их, а сделать это совсем не сложно. Нужно всегда проверять источник конфликта и лечить его, изменяя физические условия работы групп.

Зоны конфликта: групповое взаимодействие

Если на внешней стадии все в порядке, идем глубже: смотрим на групповое взаимодействие. Как работают друг с другом эти двое-трое человек? Нет ли какой-то внутренней неприязни у людей? Не претендуют ли два человека на одну и ту же роль в команде? Нет ли столкновения противоположных психотипов? 

Вот с этими тонкими вещами фасилитатор или модератор (человек, который пришел лидировать процесс разбора и устранения конфликтов) должен разобраться. Он работает с людьми как психолог.

Зоны конфликта: роли участников

Если и на групповом уровне все в порядке, переходим еще глубже — к роли каждого человека. Слово «роль» используется здесь не абстрактно, а очень предметно.

Например, можно использовать знаменитую категоризацию исследователя и бизнес-консультанта Р.М.Белбина. С одной стороны, роли, которые предлагают человеку в группе, должны быть ему комфортны. Важно, чтобы человек добровольно принимал роль, а она — подходила ему. С другой стороны, в самой группе вам нужно обеспечить наличие всех базовых ролей. 

Основные роли в коллективе по Белбину.  Школа ИКРА

  • Если вы собрались на брейншторм, вам нужен фасилитатор или модератор – человек, который проследит за таймингом, принесет фреймворки, поставит задачу, проверит, чтобы каждый выступил. Он будет контролировать эмоции, подведет итог встречи, запишет все находки, сделает митинг-репорт.
  • Вам нужен генератор идей. Человек, который с ходу готов вбрасывать идеи, пусть они будут сырые, совершенно безумные и странные. Нужно разжигать, раздувать костер креатива, не боясь, что осудят, посмеются и покрутят пальцем у виска. Это должен быть человек смелый, полный идей, открытый, готовый штормить хоть сам с собой.
  • Вам нужны доводчики – люди, которые умеют подхватывать и доводить сырые идеи до состояния хорошей прожарки и готовности.
  • Вам нужны провокаторы (в хорошем смысле слова), которые проверяют идеи и задают правильные вопросы: «А может ли идея работать на большую аудиторию? Можно ли сделать дешевле? А как мы справимся с препятствием? А когда мы начнем внедрение? Как мы преодолеем вот это?»
  • Вам нужны критики. Люди с развитым критическим мышлением и, возможно, с не очень развитым креативным. У них тоже своя роль, и она включается ближе к концу — в зоне сходящегося мышления, когда из большого количества сырых, необработанных идей нужно выбирать что-то для прожарки. Именно тогда включается человек с критическим мышлением и начинает отстреливать идеи, соединять две-три в одну, сравнивать две похожих, отбрасывать ненужные альтернативы – сокращает-сокращает-сокращает число идей, доводя их до двух-трех.
  • И в самом конце должны появиться люди (либо из состава группы, либо извне), которые уже за пределами брейншторма берут выбранные идеи и тюнингуют их, готовят для презентации экспертам или руководителю

Распределять роли не стыдно и не смешно. Это один из ритуалов командной работы. А еще полезно меняться ролями, чтобы каждый участник смог более объемно ощутить состоятельность идеи. Для этого можно воспользоваться методикой Эдварда де Боно «Шесть шляп мышления».

Нормально договариваться и играть в игры. И вообще нормально все, что помогает группе быть эффективной: танец с бубном, особенное приветствие, ритуалы и традиции — подходит все, что по итогу «магически» приводит к результату. Главное — вы выходите с готовым решением. Делайте, что хотите: ничего не стыдно!

Игрофикация

Один из самых эффективных способов снятия и предотвращения групповых конфликтов — игрофикация всего, что с вами происходит. Сам факт, что мы сейчас делаем что-то не по-настоящему, снимает 90% любого статического напряжения в группе. Даже «я сейчас тебя ударю понарошку» расслабляет и позволяет дотронуться до человека. Это не будет для него неожиданным или неприятным.

Поэтому используйте игровые ритуалы, игровые механики, называйте друг друга смешными именами, играйте странные роли, выделяйте внутри групповой работы отдельные фазы, где люди выполняют определенные действия. Потом меняйте фазу, меняйтесь ролями и делайте все наоборот. Это нормально и снимает напряжение. 

Системные решения

Любая рабочая команда существует в надсистеме. Это либо департамент, либо компания, в которую включена эта группа.

Да, можно быть фриковой командой, которая при костной старой структуре делает все по-новому: интересно, смешно и суперэффективно. Но взаимодействие и контакт группы со средой все равно будет. Он неизбежен.

Поэтому очень важно развивать позитивные практики и в том числе вносить их в надсистему. Здесь без системных решений уже не обойтись. Вот что стоит делать:

  1. Менять культуру компании в целом, делать ее более открытой, чтобы идеи и новые подходы выживали в костной среде.
  2. Внедрять культуру инноваций: правильную обратную связь на идеи, правильное поведение экспертов по отношению к креаторам, создание комфортного пространства в компании, когда сами стены, оформление переговорных комнат, плакаты, устройство офиса могут подталкивать людей, чтобы собираться в группы, искать новые решения старых задач.
  3. Здесь же можем говорить про внедрение новых процессов. Есть компании, которые вообще живут без брейнштормов, не знают, что это такое, и не умеют с этим работать. Там можно и нужно растить понимание, что групповая работа происходит по определенным правилам, которые я рассмотрел выше.

«Сбалансированная обратная связь»: не отметать идеи, а находить в них положительные стороны и предлагать способы улучшения. Обратная связь должна помогать в осознании полученного опыта.  Школа ИКРА

Для всего комплекса этих мер мы в ИКРЕ используем понятие «инновационная среда».

Она предполагает изменение того, как люди действуют, изменение культуры (то есть того, как они чувствуют и думают), изменение процессов (пересборка последовательности действий в процессе придумывания новых идей и переизобретения бизнеса). И, конечно, внедрение креативных методологий и мягких компетенций, которые максимально необходимы для групповой работы. 

Мы уже умеем инсталлировать ее целиком, работая сразу по всем направлениям. Потому что яма в области культуры может не позволить измениться всему остальному. Или невладение креативными методологиями не позволит изобретать, даже если вы все открыты и готовы к этому. Это сложная комплексная, но вполне решаемая задача. Главное — подойти системно.

Фото на обложке: danjazzia/Shutterctock

Источник: https://rb.ru/opinion/konflikty-v-komande/

Бизнес
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: