Гиперконкуренция и микроменеджмент: предупреждающие признаки негативной корпоративной культуры

Содержание
  1. Микроменеджмент: что это такое и почему с ним надо бороться
  2. Как появляются микроменеджеры?
  3. Когда микроменеджмент может быть полезен?
  4. 10 признаков токсичности корпоративной культуры
  5. Почему токсичная корпоративная культура – это плохо?
  6. 10 признаков токсичности внутренней политики компании
  7. Другие новости
  8. Управленческое зло: чем плох микроменеджмент и как с ним справляться — Офтоп на vc.ru
  9. Что за зверь такой — микроменеджмент
  10. Откуда берется микроменеджмент
  11. Неоперившийся руководитель
  12. Профессор околовсяческих наук
  13. Вездесущий менеджер
  14. Потомственный контролер
  15. Ваш начальник — микроменеджер
  16. Ваши подчиненные привыкли к микроменеджменту
  17. Когда микроменеджмент полезен
  18. Микровыводы
  19. 5 признаков токсичной корпоративной культуры
  20. 1. Слишком разная мотивация сотрудников
  21. 2. В компании часто используется отрицательная мотивация
  22. 3. Сотрудники оцениваются только по статусу
  23. 4. Во всех неудачах винят сотрудников, а не руководителей
  24. 5. Сотрудники не получают важной информации
  25. Подведем итоги
  26. Отупевшие: как компании поощряют корпоративную глупость
  27. «Звезды» корпоративного мира
  28. Корпоративные глупости – откуда они берутся?
  29. Гнилые плоды коллективной глупости
  30. Глупое поведение на работе – тонкое искусство
  31. Корпоративная глупость – не просто случайный результат работы нескольких корпоративных шутов
  32. 7 ошибок руководителей при формировании корпоративной культуры
  33. 1. Деньги ради денег
  34. 2. Руководитель сам не верит в ценности
  35. 3. Неумение планировать в долгосрочной перспективе
  36. 4. Культура только на бумаге
  37. 5. Скрывать от сотрудников проблемы компании
  38. 6. Собирать команду из «звезд»
  39. 7. Любимчики

Микроменеджмент: что это такое и почему с ним надо бороться

Гиперконкуренция и микроменеджмент: предупреждающие признаки негативной корпоративной культуры

Принцип работы каждого менеджера заключается в том, что работу надо обязательно контролировать, иначе что-то может пойти не так, продукт перестанут покупать.

Практически во всех современных системах автоматизации управления предусмотрены функции организации контроля над персоналом. Однако, как показывают многочисленные исследования, чрезмерный контроль, наоборот, способен привести к снижению производительности труда и падению продаж.

Методику управления персоналом, которая предполагает чрезмерный контроль персонала, называют микроменеджментом.

Руководитель, который придерживается микроменеджмента, контролирует каждый шаг своих подчиненных и по любому поводу дает им самые подробные указания.

В результате обязанности сотрудников сводятся к тому, что они выполняют простейшие функции и им нельзя отойти от указаний начальника.

Микроменеджмент: что это такое и почему с ним надо бороться

Сотрудники, которые работают под управлением такого руководителя, обычно не проявляют инициативу. Соответственно, продуктивность труда очень быстро снижается, а коллектив становится сборищем безынициативных и несамостоятельных работников.

Из-за микроменеджмента из компании часто убегают хорошие специалисты, которые понимают, что им не удастся реализовать свой потенциал. Одновременно с этим знаний и опыта руководителя не хватает для роста бизнеса, в результате чего компания начинает терпеть убытки.

Как появляются микроменеджеры?

Основные причины – отсутствие у начальника опыта по делегированию полномочий либо же отсутствие желания предоставлять сотрудникам больше самостоятельности.

Типичный пример: на руководящую должность приходит выпускник вуза. Он точно не знает, как надо организовать рабочий процесс, однако работать надо. Поэтому он начинает вмешиваться в работу своих подчиненных, давать какие-то советы по мелочам, в которых он сам разобрался. Постепенно он вникает в работу, но не хочет выпускать власть из своих рук и отказывается делегировать полномочия.

Микроменеджмент: что это такое и почему с ним надо бороться

Такой тип микроменеджера самый безопасный, так как данный стиль руководства свидетельствует исключительно о неуверенности начальника в собственных силах. Вполне вероятно, когда человек научится доверять своим подчиненным, то постепенно он будет делегировать часть полномочий.

Еще один распространенный пример – руководитель-бездельник, который вышестоящему начальству хочет доказать свою состоятельность и значимость. Такой руководитель контролирует каждый шаг своих сотрудников. И если подход оправдан, когда сотрудники не могут самостоятельно разобраться в каком-то вопросе, то когда советы получают квалифицированные специалисты, это только вредит общему делу.

Руководителю в последнем случае сложно доказать свою значимость, поэтому он начинает постоянно дергать своим подчиненных, заставляя отчитываться о проделанной работе.

Делается это исключительно для того, чтобы лично все контролировать и при необходимости быстро доложить наверх, что ситуация находится под контролем.

Таким образом человек пытается послать сигнал о том, что он находится на своем месте и без него вся работа развалится.

Еще одним представителем руководителя-микроменеджера является начальник, который не умеет делегировать полномочия. Это типичный признак неуверенного в себе человека, который боится, что его все хотят подставить. Постоянный страх вынуждает его закручивать гайки.

Микроменеджмент: что это такое и почему с ним надо бороться

В то же время неумение делегировать полномочия может свидетельствовать и о том, что руководитель излишне уверен в своих силах. Он считает, что только он знает, как надо работать. С таким типом начальников крайне сложно работать, так как никто из подчиненных не в состоянии переубедить руководителя в ошибочности принятого решения.

Когда микроменеджмент может быть полезен?

Для контроля персонала совсем необязательно все лично держать под контролем, ведь множество полномочий можно передать автоматизированным системам. Многие CRM-системы позволяет в онлайн-режиме отслеживать, чем в данный момент занимаются подчиненные и на какой стадии находится реализация проекта.

Микроменеджмент отлично зарекомендовал себя в случаях, когда требуется быстро обучить новых сотрудников.

Отличный вариант – использование методики для тех подчиненных, которым для эффективной работы надо предоставить четкие инструкции.

Конечно, здесь возникает другой вопрос, насколько компании необходимы безынициативные сотрудники. Однако в любом случае микроменеджмент в этом случае выступает в качестве идеального решения.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/znanio/mikromenedjment-chto-eto-takoe-i-pochemu-s-nim-nado-borotsia-5e66575c1d477167e89d4fce

10 признаков токсичности корпоративной культуры

Гиперконкуренция и микроменеджмент: предупреждающие признаки негативной корпоративной культуры

Компания с плохой корпоративной культурой подобна загрязнившемуся мотору, который сначала работает на пределе сил, а затем и вовсе выходит из строя.

На практике у сотрудников наибольшие трудности вызывает не сама по себе работа, а политика предприятия, включающая в себя бессмысленные и контрпродуктивные правила, а также вызывающая негативные эмоции. Причем в данном случае сотрудники не виноваты в том, что все так.

Причиной всех проблем является сама токсичная компания. В здоровой обстановке все задачи решаются намного быстрее и качественнее.

Почему токсичная корпоративная культура – это плохо?

С плохой корпоративной культурой связан такой негативный момент, как вымывание талантливых кадров. Умные и инициативные люди попросту устают бороться с гипертрофированным несовершенством системы. Многие сотрудники сталкиваются с подобными ситуациями.

Сначала они отмахиваются от негативных мыслей, но со временем приходит понимание того, что их усилия бесполезны и не будут оценены.

В таком случае, зачем вообще стараться? Рано или поздно они понимают, что нужно покидать компанию, поскольку работать в такой обстановке и развиваться профессионально не получится.

Интересно и то, что большинство руководителей не готовы признаться даже сами себе в том, что в политике компании есть проблемы. Они не хотят признавать, что в возникновении такой плачевной обстановки виноваты в том числе и они сами. Страх во многом и является причиной изменения корпоративной культуры в худшую сторону.

Чего боится топ-менеджер? Ему страшно, что он не сможет достичь поставленных целей, именно поэтому он кричит на своих подчиненных и лишает их премий по поводу и без.

Он боится показаться глупым и потому говорит много заумных слов вместо того, чтобы признать, что у него нет решения проблемы и попросить сотрудников вместе подумать над этим.

Кроме того, он опасается потерять свой статус и авторитет, потому не допускает возникновения доверительных отношений с подчиненными, а также ему не нравятся плохие новости и потому он формирует для себя такую обстановку, которая ограждает его от них. В компании с токсичной корпоративной культурой говорят о чем угодно, кроме проблем внутренней политики, причем у каждого есть на это оправдание:

  • сотрудники боятся, что их за это уволят;
  • менеджеры первого уровня считают, что они ни на что не смогут повлиять;
  • топ-менеджеры уверены, что шеф не хочет знать правду, а свое положение они не хотят ухудшать неуместными замечаниями;
  • генеральный директор, в свою очередь, уверен, что все хорошо, так как ему никто не говорит о наличии проблем.

Профессиональный рост на любом уровне происходит исключительно в процессе решения проблем, а также изучения реальной ситуации. Часто бывает так, что устоявшиеся алгоритмы управления устарели и требуют изменения или процесс общения между сотрудниками как одного, так и разных отделов не налажен.

Какой бы сложной ни была проблема необходимо найти в себе силы и смелость говорить о ней вслух, обсуждать ее и искать оптимальное решение. Впервые поднимать неудобную тему может быть страшно.

Но лучше говорить правду через силу, какой бы неприятной она ни была, чем делать вид, что все хорошо и наблюдать как бизнес рушится.

10 признаков токсичности внутренней политики компании

Определить есть ли в вашей компании подобные проблемы можно по некоторым признакам. Это в частности:

  • отсутствие неформального общения и взаимной поддержки между сотрудниками, гнетуще серьезная и напряженная атмосфера в офисе, которую сразу ощущают новые работники, но почти не замечают старые;
  • ориентированность сотрудников на должности, преференции и поощрение, в токсичной атмосфере персонал сильнее нацелен на карьеру, чем на повышение эффективности труда и создание благоприятных взаимоотношений в коллективе;
  • преобладание правил и политики над здравым смыслом, опытом, а также контекстом ситуации, сотрудники настолько боятся, что скорее нанесут вред компании, чем нарушат правило или инструкцию;
  • общение между руководителями и подчиненными сводится к раздаче указаний, обратную связь от коллектива начальство не получает и не стремится ее получить, обсуждение насущных вопросов также сводится к минимуму;
  • персонал умалчивает о своем недовольстве, даже если оно доходит до апогея, кадровая служба не принимает участия в жизни коллектива и старается не замечать напряженной атмосферы, тем самым лишая сотрудников и своей поддержки тоже;
  • все внимание руководства приковано к нарушениям и ошибкам, которые наказываются со всей строгостью, в то время как достижения остаются неоцененными;
  • работники не высказывают своего мнения даже тогда, когда им ставят абсурдные задачи или заставляют трудиться в неадекватном графике, на работе все молчат, а дома высказывают свое недовольство друзьям и близким;
  • неформальное общение намного более продуктивно, чем организованные на предприятии каналы коммуникаций;
  • отсутствие возможности для проявления креатива и свободы действий, каждый шаг любого сотрудника прописан до мелочей, если в компании и есть система поощрения, то она предусматривает премирование исключительно за строгое следование правилам, а не за новаторские идеи;
  • в коллективе витает атмосфера страха, все боятся быть уволенными или получить выговор, никто не чувствует себя в безопасности.

Кроме того, токсичную компанию легко определить по отсутствию позитивных отношений в коллективе, если кто осмеливается пошутить, то другие сразу же поспешат его осудить. Инициативные и продуктивные сотрудники не задерживаются в компании надолго, им некомфортно работать в такой обстановке. Они либо уходят сами, либо им “помогают” уйти.

Если вы нашли в указанном перечне признаки вашего работодателя, поскорее увольняйтесь. Смысла оставаться в такой компании нет, она не позволит вам развиваться как профессионалу.

Если на данном этапе у вас нет финансовой возможности сделать это, то начинайте подыскивать новую компанию уже сейчас. В любом месте не бойтесь говорить о том, что вас не устраивает и мешает вам работать.

Не бойтесь выбиваться из толпы.

26 июля 2017

Другие новости

  10 признаков токсичности корпоративной культуры

   26 июля 2017

  Как минимизировать стресс при работе в бизнесе

   19 июля 2017

  Принимаем решения по методам спецслужб

   12 июля 2017

Источник: https://zrbt.ru/news/10-priznakov-toksichnosti-korporativnoj-kulmyatury.html

Управленческое зло: чем плох микроменеджмент и как с ним справляться — Офтоп на vc.ru

Гиперконкуренция и микроменеджмент: предупреждающие признаки негативной корпоративной культуры

«Мегаплан» опубликовал материал Александра Литвина — подробный разбор портрета руководителя, придерживающегося микроменеджмента в процессе управления. Как распознать в своем руководителе жесткого управленца и что делать, если в наследство от предыдущего босса вам достались «микроподчиненные». Редакция vc.ru публикует материал с разрешения авторов.

Великую Китайскую стену строили бы до сих пор, если бы прорабы проверяли укладку каждого кирпича. В некоторых компаниях так и происходит. Руководители контролируют каждый шаг, думая, что это и есть созидающий менеджмент. Но все наоборот.

Статья будет полезна тем, кто работает под началом микроменеджера или управляет безынициативной командой.

Что за зверь такой — микроменеджмент

Это чрезмерный контроль над работниками. Руководитель с таким стилем управления неоправданно часто и жестко контролирует подчиненных. На самостоятельность он накладывает табу, а круг должностных обязанностей сужает до механического выполнения заданий. Это плохо.

Любое дело превращается в рутину, люди теряют уверенность в своих силах, скорость работы снижается. Страдает и качество — руководитель не может быть всегда прав.

Микроменеджмент особенно вреден там, где итог работы зависит от творческого подхода и нешаблонного мышления (например, в ИТ). Креатива не видать — результат всегда будет однобоким, зависящим от образа мышления и опыта начальника.

Последствия тотального контроля обратимы, но для этого нужно время. У людей, долго работающих с микроменеджером, «мышца» инициативы атрофируется. Она укрепится с новым руководителем или в другой компании, если порок тотального контроля поразил вертикаль управления.

Откуда берется микроменеджмент

Этой хвори подвержены боссы разного калибра. Вот основные амплуа микроменеджеров.

Неоперившийся руководитель

Он многого не знает, сомневается в себе, пытается избежать ошибок. Делегировать пока не научился — тянет на себе все, работая медленно и неэффективно. Усиливает контроль, полагая, что причина плохого результата и ошибок в подчиненных.

Выпускница престижного вуза Люба по знакомству устроилась менеджером в банк. Она умница, но без опыта работы и управления. Цепляясь за карьерную лестницу, Люба вычитывает каждый документ подчиненных, проводит пятиминутки каждый час, задерживает сотрудников по вечерам. За это Любу не любят. ​

Профессор околовсяческих наук

В компании может быть только один сотрудник с этой «ученой степенью», поэтому в компетенции подчиненных «профессор» сомневается. Особенно если они младше.

К успехам других такой микроменеджер относится снисходительно, а свои заслуги раздувает. Все это на фоне неусыпного контроля и не всегда конструктивной критики.

Как правило, «профессор» не берет на работу более сильных людей, опасаясь конкуренции.

Проектный менеджер Арсений работал пиарщиком в «Газпроме». Он вворачивает этот факт в каждой ситуации, когда его мнение звучит неубедительно. Сеня обожает мысль «инициатива наказуема» — чем меньше рациональных предложений и иных точек зрения, тем крепче его позиция. Команде опостылела такая работа.

Вездесущий менеджер

Он уверен, что результат зависит от количества контролируемых вопросов. Просит ставить его в скрытую копию писем, критикует промежуточные итоги, обсуждает один вопрос по несколько раз. Часто путается, забывает и опаздывает, ведь берет на себя больше, чем способен потянуть. Если что-то происходит без его ведома, воспринимает это болезненно.

Петр — руководитель отдела логистического оператора. У него толковая команда. Она могла бы успевать больше, если бы не… Петр.

Заказчик ждет груз лишние сутки — вездесущий микроменеджер трижды проверяет контракты и путевые листы. Даже в отпуске у него каждый день скайп с командой.

Пока жена и дети купаются, Петр ругается с отделом таможенного оформления. И компания, и заказчики страдают от такого руководства.​

Потомственный контролер

Это руководитель, который: а) работал под началом микроменеджера; б) стал жертвой гиперопеки родителей. Негативный опыт в каждом из этих случаев формирует модель поведения контролера.

​ Катя — руководитель отдела оптовых продаж. Результатами каждого звонка подчиненных она интересуется не от хорошей жизни. Руководство жестко спрашивает с нее по всем сделкам, и Катя вынуждена контролировать каждый шаг менеджеров, чтобы исключить вероятность ошибки. Для всего отдела работа стала рутиной.

Ваш начальник — микроменеджер

Говорить об этом можно, если он:

  • ​ уделяет много времени оперативным задачам в ущерб стратегическим вопросам;
  • интересуется не столько результатом, сколько текущими действиями;
  • верит, что есть два варианта — его и неправильный; навязывает свое мнение, не одобряет инициативу и самостоятельность;
  • уточняет несколько раз в течение дня, как продвигается работа; требует писать промежуточные отчеты даже по второстепенным делам;
  • не умеет делегировать; новые задачи взваливает на себя;
  • жестко реагирует на критику и ошибки работников, подвергая сомнению их компетенции;
  • тормозит процесс; команда работает быстрее, когда руководитель уходит в отпуск либо на больничный.

Если хотя бы на двух пунктах вы закивали, то ваш босс — один из них. Погодите паниковать. У микроменеджмента, как и у любой болезни, есть несколько степеней.

С начинающим контролером можно договориться — он еще адекватно реагирует на критику и предложения. Убедите его требовать спрос с вас за результат, а не за процесс.

Это возможно. Нассим Талеб в книге «Черный лебедь» приводит пример биржевого трейдера Ниро Тьюлипа. В начале карьеры, устроившись в инвестиционный банк, Ниро столкнулся со стандартной формой оценки сотрудника. Руководство полагало, что она отражает производительность, Ниро считал это бредом: форма не позволяла судить о качестве работы, а лишь поощряла погоню за краткосрочной выгодой.

Впервые получив форму отчета, Ниро медленно порвал ее на глазах у начальника. «То было великолепное сочетание изящества и достоинства. Ниро знал: теперь либо уволят, либо оставят в покое. Его оставили в покое…»

Мы не призываем вас рвать документы перед начальством — попробуйте договориться с ним.

Микроменеджеру со стажем сложно выйти из амплуа и при общении с коллегами своего уровня корпоративной иерархии. Отсюда конфликты между отделами. Если это ваш случай, вежливо дайте понять коллеге, что вы не его подчиненный и решать общие задачи вы будете вместе. Разделите обязанности, оговорите сроки — это мягко поставит старательного менеджера на место.

Закоренелого контролера практически не переделать, особенно если он собственник бизнеса. Смиритесь или уходите.

Понять, что всеми процессами управляет микроменеджер, можно по одинаковому результату. Итог работы команды предсказуемый, в каждом решении угадывается образ мышления, чувство стиля или язык руководителя. Помните агентов Смитов из «Матрицы»? Идеальный коллектив, по версии бизнесмена-микроменеджера.

Ваши подчиненные привыкли к микроменеджменту

С этим можно столкнуться, когда в компанию приходят новые люди или вас назначают руководителем другого отдела. Будьте готовы расшевелить «микроподчиненных».

Понять, что они привыкли к работе из-под палки, легко. Такие работники:

  • ​ часто срывают сроки;
  • работают быстрее, если над ними «стоят»;
  • избегают ответственности;
  • не предлагают нового, работают по шаблону;
  • просят проверить мелкие итерации «на всякий случай»;
  • путаются, объясняя свои действия;
  • настроены на процесс, а не на результат.

Ваша задача — выявить этих людей и помочь им поверить в свои силы, мотивировать работать без кнута и пряника. Дозированно «кормите» их свободой выбора, приучайте к самоконтролю, приветствуйте инициативу.

Помогите сотрудникам осознать цели и видение бизнеса и понять, какие ценности вы предлагаете клиентам, что улучшаете. Так люди будут лучше понимать круг своей ответственности и смогут сравнивать, совпадает ли результат их работы с ожиданием компании.

Когда микроменеджмент полезен

Такой стиль управления (в разумном объеме) оправдан в некоторых ситуациях.

  • ​Нужно обучить новичка. «Учитель» должен понимать: тщательный контроль нужен только на этом этапе. «Курс молодого бойца» не может перерасти в постоянный персональный надзор.
  • Работники отбились от рук. Лечите жертв попустительского руководства уместными планерками и отчетами, поощрениями, штрафами и KPI.
  • Менеджер предлагает лучшее решение. Видение руководителя в этой ситуации отражает стратегические интересы бизнеса.

Евгений — собственник и директор нишевой ИТ-компании. Для его бизнеса важно, чтобы каждый новый проект расширял экспертизу, украшал портфолио. Хорошо, когда опыт сотрудника позволяет креативить. Но если его творчество — сухой шаблон, руководитель становится микроменеджером-спасателем.

​«Стать контролером поневоле можно, если специалисты, которым нужно работать вместе, не понимают друг друга. Важно вовремя увидеть изъяны коммуникации, чтобы не скатиться в микроменеджмент позже, на этапе правок, принятия работы заказчиком. Иначе работники будут тыкать друг в друга пальцами, перекладывать ответственность и саботировать».

Микровыводы

В большинстве случаев микроменеджмент — управленческое зло. Тормозит процессы, делает работников неуверенными, ограничивает результат опытом и вкусами руководителя. С этим нужно бороться.

Микроменеджерами становятся по ряду причин, но симптомы едины. Такой босс продавливает свой взгляд и отвергает альтернативы, концентрируется на процессе, не доверяет подчиненным. С начальником на «ранней стадии» микроменеджмента можно договориться. К работе в режиме контроля привыкают и рядовые сотрудники. Это легко диагностируется и лечится умелым руководством.

В некоторых ситуациях микроменеджмент нужен. Попечительское управление поможет обучить новичка, встряхнуть обленившихся работников, принять стратегически верное решение.

Источник: https://vc.ru/flood/22737-micromanagement-in-company

5 признаков токсичной корпоративной культуры

Гиперконкуренция и микроменеджмент: предупреждающие признаки негативной корпоративной культуры

Существует пять признаков, по которым можно понять, что система ценностей в вашей компании не помогает ведению дел, а наоборот, ухудшает ситуацию.

1. Слишком разная мотивация сотрудников

И речь здесь идет вовсе не о материальной мотивации, а о внутренних стимулах ваших сотрудников, заставляющих их каждое утро вставать с постели и идти на работу.

Если один делает это в целях приятного общения с коллегами, второй – от скуки, третий – чтобы заработать деньги на содержание семьи, четвертый, пятый и шестой – по каким-то другим причинам, то можно смело сказать, что ваш коллектив не является единой командой.

Это значит, что вряд ли вы сможете добиться ощутимых результатов с таким коллективом, ведь они все хотят получить от работы что-то свое.

В коллективе с такой разной мотивацией очень сложно выстроить взаимоотношения так, чтобы все шли к одной цели и при этом поддерживали друг друга. Здесь каждый будет думать только о своих интересах и считать, что именно он понимает общую цель правильно. В результате коллектив будет полниться конфликтами и разногласиями, что вместо успеха принесет компании только лишь проблемы.

Чтобы избежать такой ситуации, необходимо, во-первых, обращать внимание на мотивацию кандидатов, с которыми вы проводите собеседование. Подбор в команду людей с единым видением цели рабочего процесса поможет избежать большого количества проблем.

Во-вторых, проработайте общую цель с уже существующими сотрудниками. Проведите с руководителями среднего звена фасилитационную сессию.

Это поможет вам вложить в них понимание общей цели работы вашей компании, которую они и будут в дальнейшем транслировать подчиненным.

2. В компании часто используется отрицательная мотивация

Под отрицательной мотивацией понимаются всевозможные виды наказания сотрудников – выговоры, штрафы, депремирования и т. д. Получается, что люди выполняют свои обязанности, чтобы избежать наказания.

Но страх не может стимулировать сотрудников работать более продуктивно.

Опасаясь наказания, человек будет делать необходимый минимум, но при этом об инициативе, поиске новых решений возникающих проблем и просто о вложении частички души в общее дело не может быть и речи.

Как показывает практика, эффективно и продуктивно работают только те, кто не боится наказания за смелость и инициативу. Такое может быть только при отсутствии излишних наказаний.

Для токсичной корпоративной культуры характерны «политические» игры и интриги. Здесь все стараются выставить себя в белом цвете, чтобы наказали не их, а кого-то другого. Такая обстановка сильно затрудняет взаимодействие и ухудшает общие результаты работы компании.

Чтобы избежать подобной ситуации, стоит выработать единую позицию у топ-менеджеров и объяснить им, что контроль необходим не для того, чтобы наказывать, а для того, чтобы исправлять ошибки в работе.

3. Сотрудники оцениваются только по статусу

В работе компании такой признак проявляется в том, что единственно правильным мнением считается мнение руководителя. Сотрудники не имеют права высказывать свое мнение или что-то предлагать, так как все их идеи и предложения заранее считаются неверными и неэффективными.

В результате работники вообще перестают думать, а всего лишь делают то, что им скажут. Это приводит к тому, что топ-менеджеры вынуждены думать за всех, поэтому у них всегда не хватает времени на более важные дела.

При этом руководители расстраиваются, что не могут положиться на своих подчиненных.

Выходом из сложившейся ситуации будет изменение подхода к назначению топ-менеджеров. Руководящие позиции должны занимать те люди, которые готовы услышать критику со стороны своих подчиненных и могут прислушиваться к ним. Если человек понимает, что чужое мнение может помочь ему исправить ошибки и повысить результаты, то он будет более эффективен в компании.

4. Во всех неудачах винят сотрудников, а не руководителей

В токсичной корпоративной культуре во всех грехах и неудачах обвиняют рядовых сотрудников, подчеркивая, как хорошо при этом работают их начальники.

Если это происходит постоянно, то работники просто разочаровываются и перестают к чему-либо стремиться, так как думают, что их все равно обвинят в плохих результатах. Люди в такой компании чувствуют себя несчастными и начинают недолюбливать своих руководителей.

В результате они могут осознанно или неосознанно саботировать работу, снижая эффективность, даже если у них есть способности показывать отличные результаты.

Для устранения этого признака нужно воспользоваться способом, описанным в предыдущем пункте – более внимательно подбирать персонал на руководящие должности. Настоящий руководитель никогда не присвоит себе чужие успехи и всегда будет отмечать хорошую работу своих подчиненных, понимая, что именно от них и зависит общая эффективность компании.

5. Сотрудники не получают важной информации

При токсичной корпоративной культуре сотрудникам очень часто не хватает знаний, чтобы выполнять свою работу или даже просто понимать стратегию развития и вектор движения компании в целом.

Это приводит к тому, что люди работают, не понимая, что и зачем они делают, а когда не видишь цели своей работы, не понимаешь, к чему тебе нужно стремиться.

В результате пропадает всякое желание что-то делать.

Выходом из ситуации является предоставление работникам более полной информации об их работе и деятельности компании. Для этого топ-менеджеры должны открыто общаться с подчиненными и не стесняться обсуждать с ними стратегические вопросы работы.

Подведем итоги

Если вы заметили признаки токсичной корпоративной культуры в своей компании, то нужно срочно что-то предпринимать. Устранение этих признаков – дело долгое и тяжелое, но все усилия обязательно окупятся повышением эффективности работы компании. Если все сделать правильно, то изменения помогут создать сплоченную команду, достичь поставленных целей и расширить бизнес.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1990967-5-priznakov-toksichnoi-korporativnoi-kultury

Отупевшие: как компании поощряют корпоративную глупость

Гиперконкуренция и микроменеджмент: предупреждающие признаки негативной корпоративной культуры
« Назад

18.07.2017 08:42

Андре Спайсер, профессор Лондонского университета и специалист в области организационного поведения, проанализировал работу различных организаций, пообщался с сотрудниками и пришел к неутешительным выводам.

«Звезды» корпоративного мира

Каждое лето тысячи лучших выпускников вузов вливаются в поток рабочей силы, надеясь на то, что будущие работодатели откроют перед ними широкие возможности для интеллектуального развития. Но их ждет неприятный сюрприз.   

Умные молодые люди вскоре обнаруживают, что их мозги на самом деле никому не нужны: то, благодаря чему их наняли (интеллект), они в работе не используют. Перед ними ставятся обычные задачи, которые они считают глупыми.

 Если же они совершают ошибку, используя свой интеллект, то слышат недовольства от коллег и вежливые предупреждения от руководства.

 Пройдет несколько лет, и они поймут, что люди, которые продвигаются вверх по карьерной лестнице, на самом деле являются «звездами» корпоративной глупости.

Одна известная фирма, которую мы с Мацем Альвенсоном анализировали в своей книге «Парадокс глупости» (2016), заявляет, что работает только с лучшими и самыми яркими кандидатами. Когда эти умные новички приходят в офис, они жаждут интересных интеллектуальных задач.

 Но уже через несколько дней их работа превращается в бессмысленную рутину. После нескольких лет скучных заданий они все еще надеются дорасти до более интересных задач. Но этого не происходит.

 Амбициозные молодые консультанты приходят к пониманию, что хорошо продуманное решение – это далеко не самое главное. И это понимание помогает им одурманивать клиентов, которые довольствуются красивыми презентациями PowerPoint.

 А те, кто действительно настаивает на тщательном рассмотрении проблем своих клиентов, часто попадают в разряд сотрудников с нежелательными идеями.

На протяжении более десяти лет мы изучаем различные организации, привлекающие на работу людей с высоким уровнем интеллекта. Мы беседуем с сотнями людей, работающих в проектных фирмах, госучреждениях, университетах, банках, СМИ и фармацевтических компаниях.

 И все эти организации сначала нанимают умных людей, а затем рекомендуют им не использовать интеллект. Задавать сложные вопросы или глубоко думать – это опасное дело.

 А потому талантливые сотрудники быстро учатся использовать свои интеллектуальные способности только в очень узких и нерискованных направлениях.

Поощряются те, кто умеет отключать свои мозги. Устранение неудобных вопросов, которые возникают в процессе мыслительной деятельности, также позволяет сотрудникам избегать конфликтов с коллегами. В корпоративном мире глупые сотрудники воспринимаются как «материал руководства» и потому успешно продвигаются по карьерной лестнице. 

Корпоративные глупости – откуда они берутся?

Мы нашли множество способов, с помощью которых различные организации отвлекают умных людей от дела. Множество правил и программ побуждает их тратить энергию на соблюдение бюрократии, а не на выполнение работы.

Мы встречали врачей, которые больше времени играли в игру «поставь галочку в квадратике», чем на самом деле заботились о пациентах; учителей, которые больше времени вели переговоры о новых бюрократических процедурах, чем обучали детей.

В итоге мы выявили несколько основных драйверов и источников глупости.

  • Драйвер глупости №1: глубокая вера в лидерство

В большинстве организаций руководители высшего звена не хотят быть просто менеджерами, они хотят быть лидерами. Они видят свою роль не только в управлении бизнесом, но и в трансформации своих «последователей».

Они говорят о «видении» и «вере». Все это звучит так пафосно, будто во всех офисных зданиях живут Нельсоны Манделы.

Однако стоит внимательнее присмотреться к тому, что делают эти самопровозглашенные лидеры, как сразу же наступает момент разочарования.

Большинство руководителей фактически проводят свои дни, сидя на собраниях, заполняя формы и передавая информацию. Другими словами, они бюрократы. Но быть бюрократом не особенно интересно.

 Это также выглядит несимпатично и на визитной карточке.

 Чтобы их роли казались более важными и впечатляющими, руководители компаний становятся «лидерами-наркоманами»: они читают книги о лидерстве, посещают курсы на эту тему и дурманят мозги своим подчиненным.

По оценкам исследователей из Стэнфордского университета, в 2011 году на развитие лидерства в США было потрачено 14 млрд долл., что практически не повлияло на повышение качества лидеров.

 В наших собственных исследованиях мы обнаружили, что большинству сотрудников в компаниях, обладающих знаниями, не нужно много лидерства. Люди, работающие в угольной шахте, были самомотивированы и часто знали, что их работа намного важнее того, чем занимаются их боссы.

 Попытки их начальства заводит разговоры о лидерстве часто рассматривались как бессмысленное отвлечение от настоящей работы. 

  • Драйвер глупости №2: глубокая вера в силу брендов

Часто увлечение брендингом – это не более чем отвлечение. В одной компании, которую мы анализировали, мы общались с группой менеджеров по маркетингу, чья работа заключалась в продаже ряда продуктов, включая зубную пасту. Естественно, они с большим энтузиазмом относились к магической силе бренда.

 Один из руководителей сказал нам, что «вы живете свои брендом и умираете за него».

 Но когда мы стали расспрашивать о том, что на самом деле играет роль при продаже зубной пасты, нам часто отвечали, что потребители будут «просто выбирать что-нибудь на полке» и что «люди не очень заинтересованы в конкретной зубной пасте», поскольку главное для них – цена.

Во многих организациях увлечение брендингом может стать опасным отвлечением. Несколько лет назад высокопоставленные лица в Вооруженных силах Швеции решили провести серьезный ребрендинг.

 К сожалению, из-за этого им пришлось отменить некоторые военные учения.

 После того, как миллионы людей были вовлечены в замену всего – от значков до посуды, высший чиновник в армии признал, что инициатива с ребрендингом была ошибкой. 

  • Драйвер глупости №3: желание подражать другим организациям

Экс-председатель шведского Handelsbanken Ян Валландер как-то сказал: «Бизнес-лидеры так же помешаны на модных идеях, как девочки-подростки на джинсах».

 Многие компании заражаются управленческими причудами, независимо от того, пригодны ли они.

 Считается, что если Google это делает, то этого уже достаточно для внедрения практически любой инициативы – от ментальных практик до аналитики Big Data.

Но иногда следование передовым практикам в отрасли может привести к худшим результатам. Примером этому утверждению могут служить компании, предоставляющие более высокую зарплату ключевым должностным лицам.

 Одно из исследований показало, что американские компании готовы платить зарплаты выше среднего уровня для новых назначений в надежде привлечь более высококвалифицированных кандидатов.

 Однако в конечном счете высокая зарплата не повлияла на производительность компаний. 

  • Драйвер глупости №4: корпоративная культура (невозмутимый позитив)

Корпоративная культура подобно заключению в тюрьму. Вы заставляете людей узко смотреть на мир и предлагаете им взамен какую-то навязчивую идею.

В сфере ИТ популярна культура невозмутимого позитива. Сотрудники из этой сферы постоянно говорят: «Нам не нужны проблемы, нам нужны только решения». Это оптимистичное послание направлено на создание видимости счастливого рабочего места. Но те, кто знает отрасль изнутри, сомневаются в правдивости такой установки.

Когда мы попросили одного из менеджеров охарактеризовать компанию, в которой такая установка была принята, он сказал так: «Это не утверждение, это религия».

 Искренняя уверенность сотрудников в том, что они всегда на позитиве, означает то, что, когда появляются реальные проблемы без очевидного решения, их просто упускают из виду. 

Гнилые плоды коллективной глупости

В начале нашего исследования мы подозревали, что организационная жизнь будет полна глупостей. Но нас удивило то, что умные люди быстро соглашаются с коллективной глупостью и вознаграждаются за это. Разумеется, такие правила и установки, даже если они контрпродуктивны, означают, что профессионалы всегда будут оставаться в одиночестве.

 Пустые разговоры о лидерстве заставляют амбициозных людей продвигаться на ответственные должности. Копирование опыта других организаций сразу же переносит фирму в категорию «мирового класса».

 Запуск инициатив по брендингу означает, что руководители могут сосредоточиться на более простой работе по манипулированию поверхностными образами и избегать более сложных вопросов в корпоративной жизни.  

Когда умные люди полностью перестают использовать свой интеллект, они часто пропускают ошибки. Обычно это не имеет значения, поскольку в компаниях, особенно в крупных, есть множество мест, куда эти ошибки можно спрятать. Однако бывают случаи, когда скрыть гнилые плоды коллективной глупости становится невозможно. Именно это и произошло в Nokia.

 В период с 2007 по 2013 год руководителям компании было предложено излучать позитив. Один менеджер среднего звена описал ситуацию так: «Если бы вы были слишком негативными, это стало бы вашей головной болью». В результате сотрудники сообщали руководству только «хорошие новости».

Скептики видели, что их подразделения нуждаются в ресурсах, в то время как на оптимистично настроенных корпоративных лиц компании возлагалось все больше ответственности. Когда возникла настоящая проблема с новыми смартфонами Nokia, разработанными для конкуренции с iPhone, немногие осмелились высказаться.

 Руководству потребовалось больше года на то, чтобы понять, что они проигрывают. К этому времени Apple и Samsung фактически укрепились на рынке смартфонов.

Глупое поведение на работе – тонкое искусство

Если вы недооцениваете важность такого поведения, ваши коллеги станут подозревать, что вы притворяетесь. Если вы переусердствуете, они начнут думать, что вы гиперлояльны. Тем не менее есть некоторые тактики, которые используют квалифицированные специалисты по корпоративной глупости:

  • Делай то, что делают все остальные, даже если это неправильно

Если ваш конкурент вводит новую стратегию, делайте то же самое, даже если это ошибка. Часто бывает целесообразно копировать знаковые компании вроде Google, даже если вы работаете в совершенно другой отрасли. А если вы называете это «лучшей практикой», вас вообще могут провозгласить гением. Когда все пойдет не так, вы всегда можете сказать: «Ну, кто не ошибается!».

  • Выгоднее выглядеть лучше, чем быть правым

Продвинутые практики корпоративной глупости часто основываются на том, что нужно тратить меньше времени на содержание своей работы и больше на ее презентацию.

 Они знают, что лицо, принимающее решение, видит только шоу-игру с PowerPoint и читает резюме. Они также отлично понимают, что большинство глупых идей принимаются тогда, когда они хорошо презентованы.

 Лица, принимающие решения, вероятно, забудут большую часть рассказанного уже к тому моменту, когда выйдут из комнаты для совещаний.

  • Руководитель всегда знает больше и лучше

Это значит: делай то, что хочет босс, какими бы идиотскими его идеи не были. Но еще важнее то, что вы должны делать то, что хочет босс вашего босса. Делая то, что нужно, вы будете выглядеть лояльными и сэкономите время на отстаивание своей позиции. Когда все пойдет не так, вы можете обвинить своего босса.

  • Суть работы – вешать лапшу на уши

Эффективный способ избавиться от реальных проблем – это положиться на управленческий жаргон. Развивайте стратегии, создавайте бизнес-модели, ибо только это избавит вас от необходимости выполнять фактическую работу! Это также заставит вас казаться, что вы находитесь на переднем крае. Когда все пойдет не так, вы можете обвинить во всем модную управленческую идею.

  • Ваше поведение желательно должно быть слишком оппортунистическим 

Большинство людей могут легко обманывать себя, верить во что-либо, если это приносит им пользу. Когда людям платят достаточно, они почти верят в обман. Поэтому, оправдав свою приверженность глупому действию, убедитесь, что все знают, что вы делаете это только за деньги. А если ничего не получится, вы можете обвинить во всем структуру стимулирования.

  • Продолжайте двигаться вперед, даже когда всплывают ошибки

Крайне важно избегать ситуации «пора спуститься на землю» при появлении ошибок. Пользуйтесь той славой, которая появляются в результате кратковременного успеха, и продвигайтесь вперед, прежде чем вы будете обременены любыми долгосрочными расходами. Когда уже настанет полный абсурд, кто-то оставшийся займется «устранением беспорядка».

Корпоративная глупость – не просто случайный результат работы нескольких корпоративных шутов

В течение последних двух десятилетий теоретики в области менеджмента были убеждены в том, что организации преуспевают или терпят неудачу на основе специализированных знаний.

 Но наше близкое знакомство с корпоративным миром показало совершенно другую картину: многие крупные компании оказались чрезмерно глупыми.

 Более того, эта глупость – не просто случайный результат работы нескольких корпоративных шутов. Часто она создается преднамеренно. 

Мы видели, как фирмы не допускают того, чтобы сотрудники размышляли над своими предположениями, поскольку это, как им казалось, уводит их от основных целей.

 Делая это, организации часто создают функциональные результаты как для отдельных лиц (например, для продвижения по службе), так и для всей организации (например, способность избегать конфликтов и фокусироваться на общих целях).

 Хотя эти благоприятные результаты доминируют в краткосрочной перспективе, коллективная глупость может привести к полной дисфункции в долгосрочной перспективе. 

Андре Спайсер, профессор, специалист в области организационного поведения в Лондонском университете. Автор книги The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work (2016).

Перевод: Инга Хамми

По материалам Аeon.co

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Источник: https://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/otupevshiye-kak-kompanii-pooshchryayut-korporativnuyu-glupost

7 ошибок руководителей при формировании корпоративной культуры

Гиперконкуренция и микроменеджмент: предупреждающие признаки негативной корпоративной культуры

Бизнесхак

7 ошибок руководителей при формировании корпоративной культуры

19 июля 2018 4 532 просмотра

Лариса Парфентьева

Рано или поздно каждая компания, которая стремится развиваться, приходит к созданию собственной корпоративной культуры. Этот шаг помогает компании вырасти, сплотить коллектив и создать правильный рабочий настрой. Правильная корпоративная культура объединяет людей и их усилия ради общей цели и достижения результата.

Однако этот процесс не так уж и легок и каждого управленца поджидают множество подводных камней, которые могут свести все усилия к нулю. Вот семь основных ошибок, которые совершают руководители при формировании корпоративной культуры.

1. Деньги ради денег

Самая фатальная ошибка, которая приводит ко всем последующим проблемам с корпоративной культурой, совершается на самом старте. Это ориентир только на коммерческую выгоду и получение прибыли. Руководители забывают, что не деньги делают бизнес, а люди.

Чтобы сотрудники сплотились между собой, они должны понимать, для чего они делают свою работу.

Одна только зарплата, какая бы она ни была высокая, не удержит людей и не заставит их работать с рвением и преданностью делу.

Поэтому первый вопрос, который стоит задать себе управленцу, звучит так: «Для чего существует его компания?» Какая у нее цель? Какую пользу своей деятельностью она приносит людям? В чем ее высшая миссия?

Посмотрите на IKEA, Google, Zappos, Amazon и другие компании. У них есть цель, которая вдохновляет и ведет за собой. У одних — улучшать жизнь дома многих людей, у других — доставлять людям счастье и так далее. Кстати, подробнее почитать о корпоративной культуре компании Zappos можно в книге Тони Шея «Доставляя счастье».

Нет ни одной великой компании, у которой не было бы яркого и вдохновляющего посыла этому миру. В таких компаниях сильная корпоративная культура. И их сотрудники как бы приобщаются к этой высшей цели и чувствуют, что их работа не напрасна.

Источник

2. Руководитель сам не верит в ценности

Чтобы корпоративная культура работала как следует, лидеры компании должны быть ярыми приверженцами ее ценностей. Культура начинается с руководителей. И даже если она сделана по всем правилам, но не соответствует духу главных людей в компании, то ничего хорошего не получится.

Неискренность чувствуется всегда. Вряд ли удастся всех сотрудников заставить поверить в миссию компании, ее принципы и работать ради них, когда для топ-менеджеров это какая-то чушь и пустые слова.

Ценности — это стиль жизни. Если стиль жизнь руководителя и ценности компании не соотносятся друг с другом, то возникает диссонанс, которого быть не должно.

В этом и заключается еще одна серьезная ошибка при формировании корпоративной культуры.

В успешных компаниях лидеры олицетворяют собой компанию и неотделимы друг от друга. Например, Ричард Брэнсон. Дух и стиль компании Virgin такие же, какие и у самого Брэнсона.

3. Неумение планировать в долгосрочной перспективе

Корпоративная культура — это как фундамент для строительства компании и чтобы сделать его крепким, нужно уметь планировать в долгосрочной перспективе. Хотя создание культуры уже говорит о стратегическом мышлении руководителя, но и тут он может легко ошибиться.

К примеру, вы можете разработать грандиозную систему премирования сотрудников, которая учтет интересы всех сотрудников, но не учтет внешние факторы: кризис, развитие конкурентов и так далее.

Поэтому к этим вопросам нужно подходить с умом и учиться смотреть не только на получение какой-то сиюминутной выгоды.

Но и стараться анализировать возможные будущие проблемы и получение больших выгод в дальнейшем.

Источник

4. Культура только на бумаге

Правила придуманы, ценности и миссия есть… Но все это только на словах. Никто не придерживается никаких правил, а ценности существуют только на плакате, в который никто и не заглядывает. Кем и зачем было создано — непонятно, но зато есть. Можно бахвалиться.

К сожалению, такое встречается часто. А все потому что эта культура даже не имеет для сотрудников никакой значимости, какие бы благородные и великие цели и ценности в ней не были.

Почему такое могло случиться? Чаще всего по той причине, что основы закладывались маленькой группой людей и потом уже были предъявлены всем остальным как факт. Выглядит как навязывание каких-то правил, лозунгов, непонятных ценностей… Поэтому никому и нет дела.

Для того, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою причастность к ценностям и значимость создаваемых правил, он должен внести свой вклад в формирование культуры. Это можно сделать, например, путем общего брейншторминга и ания. Вовлечь необходимо абсолютно каждого.

5. Скрывать от сотрудников проблемы компании

Настрой в компании очень легко нарушить недомолвками, ложью, скрытием важных обстоятельств и проблем от подчиненных. А от настроя целиком зависит работа компании. И если все идет плохо и никто ни о чем не говорит, то это лишь вредит работе, поскольку за всеми этими «подчиненным знать необязательно» ощущается недоверие.

Потерять доверие сотрудников гораздо легче, чем создать заново. Поэтому каждому нужно знать, что на самом деле происходит в компании. И у него должна быть возможность получения обратной связи и честных ответов от своего начальника и высшего руководства. Честные открытые коммуникации — залог успешной корпоративной культуры.

6. Собирать команду из «звезд»

Корпоративная культура делается людьми и для людей. И чтобы коллектив сплотился, он должен быть подобран правильно. Можно собрать «звезд» — настоящих профессионалов своего дела, но это совсем не значит, что работа будет идти слаженно. Скорее наоборот, каждый будет перетягивать внимание на себя и ни о каком сплочении речи идти не будет.

Гораздо легче и правильнее собирать в одном коллективе не звезд, а людей, близких по духу друг к другу и компании. Даже если они обладают не таким уж и большим опытом и профессионализмом.

Навыкам можно научить, но изменить характер человека и его отношение к работе почти невозможно. Если для вас важна честность и уважение друг к другу в компании, то лгуны и лицемеры только испортят всю атмосферу, какими бы профессионалами они не были. Поэтому ищите сразу тех, чьи личностные качества вас привлекают и кто близок вам по духу.

Источник

7. Любимчики

Как бы тщательно не была продумана система мотивации сотрудников, все может пойти ко дну, если у руководителя будут любимчики в коллективе.

То есть те, кто всегда будет получать награды и премии, даже если не всегда будет этого заслуживать.

А те сотрудники, которые по максимуму постараются сделать больше и принести пользу, могут остаться просто незамеченными. А если их усилия не замечают, зачем стараться?

Как бы то ни было, но оценивать подчиненных и их работу нужно справедливо. Награждать только тех, кто действительно этого заслуживает. И дело даже не столько в деньгах, сколько во внимании. Есть такое негласное правило: ругать наедине, а хвалить публично. Следуйте ему и прислушивайтесь к идеям своих сотрудников, тогда и компания будет развиваться гораздо быстрее.

Удачи в построении бизнеса и корпоративной культуры!

Источник обложки

Источник: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2018/07/19/7-oshibok-rukovoditelej-pri-formirovanii-korporativnoj-kultury/

Бизнес
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: