Почему работники не доверяют организации и как это исправить: одна из причин – несправедливое вознаграждение

Содержание
  1. Новости экономики и финансов СПб, России и мира
  2. Как стать справедливым
  3. Как принять справедливое решение
  4. Справедливость руководителя
  5. Что такое справедливость
  6. Теория справедливости Джона Адамса
  7. Теория справедливости Ричарда Хьюсмана и Джона Хэтфилда
  8. Структура справедливости в компании
  9. Как оценить уровень переживания справедливости
  10. Чек-лист: как сделать управление более справедливым
  11. Ваш работодатель несправедлив к вам: 17 признаков
  12. 1. Босс не интересуется вашим мнением
  13. 2. Не предлагает помощь и поддержку
  14. 3. Предлагает несправедливое вознаграждение
  15. 4. Не повышает
  16. 5. Игнорирует тревожные сигналы
  17. 6. Не доверяет и «проверяет»
  18. 7. Отправляет «вкусные» проекты мимо вас
  19. 8. Отвергает ваши просьбы о свободном графике
  20. 9. Запугивает вас
  21. 10. Не рассказывает о результатах
  22. 11. Принимает решения без вашего участия
  23. 12. Не сообщает новости
  24. 13. Не интересуется вашими делами
  25. 14. Только ругает
  26. 15. Беспокоит по рабочим вопросам в личное время
  27. 16. Заявляет, что незаменимых не бывает
  28. 17. Не хочет бороться, чтобы удержать вас
  29. Что демотивирует персонал? Эйчары рассуждают о причинах проблемы
  30. 1. Выговоры и штрафы
  31. Марина Хомич, HR-менеджер, рекрутер в компании Viber
  32. Иван Ильин, сооснователь и главный редактор портала Neo HR
  33. 2. Рутина и нотации
  34. Марина Хомич (Viber)
  35. Иван Ильин (Neo HR)
  36. Константин Вергун, HR-директор в компании LinguaLeo
  37. 3. Коллеги-демотиваторы
  38. Константин Вергун (LinguaLeo)
  39. Если мотивация уже снизилась…
  40. Мотивационная теория справедливости
  41. ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ МОТИВАЦИОННОЙ ТЕОРИИ СПРАВЕДЛИВОСТИ
  42. КАК РАБОТНИКИ ПОНИМАЮТ СПРАВЕДЛИВОСТЬ?
  43. ЧТО ЗНАЧИТ «ВКЛАД В ДЕЛО ФИРМЫ»?
  44. ЧТО ЗНАЧИТ «РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА»?
  45. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ЭТАПОВ ОЦЕНКИ В МОТИВАЦИОННОЙ ТЕОРИИ СПРАВЕДЛИВОСТИ

Новости экономики и финансов СПб, России и мира

Почему работники не доверяют организации и как это исправить: одна из причин - несправедливое вознаграждение

Несправедливого руководителя видно сразу.

“Он делит коллектив на любимчиков и аутсайдеров, часто непоследователен, старается избегать общения с сотрудниками, не принимает обратную связь”, — перечисляет характеристики такого босса Ирина Архипова, директор по внешним связям Coca–Cola HBC Россия. Данный стиль руководства создает серьезные риски для компании: когда в коллективе царит напряженная атмосфера, сотрудники не вовлечены в процесс, начинается текучка и работа на стороне.

“Несправедливость — это вирус. В коллективе с необъективным руководителем непременно начнут появляться подобные ему люди. Это значит, что негативная волна быстро достигнет клиентов. А это ведет к краху бизнеса”, — объясняет суть проблемы Семен Кибало, владелец компании UniFashion.

Уважающий себя профессионал никогда не будет работать с начальником подобного типа, полагает Светлана Кузьмина, руководитель отдела подбора, интеграции и развития бренда работодателя FM Logistic.

“Для компании такой шеф — это боль. Снижается производительность труда, в социальных сетях появляются негативные отзывы о работодателе — все это вредит имиджу компании, — говорит она.

— Эту “раковую опухоль” нужно удалять, и чем быстрее, тем лучше”.

Некорректное отношение руководителя к сотрудникам приводит к тому, что в итоге они перестают понимать, что хорошо и что плохо, потому что не могут угодить руководителю и теряют ориентир, добавляет Надежда Лимонникова, директор по маркетинговым коммуникациям “Дзен–мани”.

Если свести все признаки несправедливого руководителя к четырем главным, то получится следующий список: самодурство, чрезмерная критика, отсутствие уважения к личным границам подчиненных и критического взгляда на распределение нагрузки между сотрудниками, добавляет Яна Фомина, старший руководитель в дирекции маркетинговых коммуникаций агентства “АГТ”.

Ко всему прочему несправедливый руководитель не умеет работать в команде, добавляет Игорь Шерстобитов, директор ГК DOKA.

Он равняет всех сотрудников под одну гребенку, не может адекватно оценить степень трудности задачи для конкретного сотрудника, подчеркивает Александра Лаковникова, генеральный директор Control Digital.

“А ведь начальник должен учиться доверять людям и давать им возможность развиваться вместе с компанией”, — говорит Игорь Шерстобитов.

Как стать справедливым

“Справедливый руководитель должен видеть дальше других и демонстрировать эмоциональную зрелость. Его можно сравнить с кочегаром паровоза, чья задача — вовремя подкидывать топливо, развивать таланты сотрудников, мотивировать подчиненных”, — говорит Ирина Архипова.

Один из важнейших признаков справедливости — объективность и беспристрастность при распределении задач и поощрение за их выполнение. Справедливый начальник разговаривает с подчиненными на их языке, уверена Арпине Саркисян, владелица Instashkola. “Почему сотрудники считают, что их руководители не справедливы?

Часто начальники не умеют взаимодействовать с людьми, не понимают, кто перед ними: сотрудники–процессники или сотрудники–результатники”, — рассуждает она.

Если первым не ставить четкое задание, они будут “плыть”: когда и как точно будет выполнена задача — неизвестно. “Вторые качественно и в срок выполнят все что нужно, даже если четкого ТЗ не было. Люди разные.

И стоит этот факт признать”, — напоминает Арпине Саркисян.

Александра Лаковникова предлагает руководителям раз в квартал получать обратную связь от подчиненных: выяснять, как к их решениям относятся подчиненные и вышестоящее руководство.

Для этого подойдет, например, анонимное анкетирование.

“Получая такой фидбэк регулярно, руководитель сможет оценить уровень лояльности сотрудников по отношению к нему (и сравнить его с уровнем лояльности к другим руководителям) и идентифицировать проблему”, — поясняет она.

Чтобы быть справедливым, руководителю важно не быть “бараном” и вовремя признавать допущенные ошибки, добавляет Игорь Шерстобитов.

“Справедливость выражается в том, кого начальник берет на работу, насколько разумные и четкие задачи он ставит и как часто хвалит подчиненных, проговаривает плюсы выполненной ими работы, а не только минусы”, — напоминает Арпине Саркисян. Такой босс ставит промежуточные дедлайны и снимает со своей головы “корону”. “Он знает мечты и цели своих подчиненных и понимает, что сотрудник выбрал работу в этой компании не только из–за зарплаты”, — говорит Арпине Саркисян.

“Быть справедливым руководителем — это значит соблюдать баланс между интересами организации и интересами сотрудника. Надо справедливо поощрять и развивать людей”, — соглашается с ней Светлана Кузьмина.

Как принять справедливое решение

Многие решения несправедливый босс принимает в зависимости от настроения, считает Яна Фомина. Между тем справедливость в менеджменте базируется не только на морально–этических критериях, на которые мы опираемся в жизни.

“Бизнес–решения основываются на миссии компании, на обещании, которое дает бренд своим клиентам и сотрудникам.

И главное — они учитывают достижение или недостижение конкретных показателей эффективности подразделением или специалистом.

Оценивать справедливость решений руководителя вне этих координат бессмысленно”, — напоминает Анжела Грачева, заместитель генерального директора SPN Communications.

“Когда сложно принять какое–то решение, я представляю себя гимнастом, который должен пройти препятствие метров так десять–двадцать над землей, — рассказывает Игорь Шерстобитов. — Ветер дует то справа, то слева, но мне нужно удержаться.

Потоки ветра — это мои мысли за и против по поводу какой–то ситуации, решение по которой нужно принять. Я беру стикеры и начинаю выписывать на них все свои мысли и потом раскладываю их в две колонки — за и против”.

Когда все становится наглядным, получается принять наиболее взвешенное спокойное решение, отмечает он.

Вероника Любке, генеральный директор Bridge One Seven, делится своим способом. “Надо задать себе вопросы: знаю ли я ситуацию в целом или только свою личную перспективу, дала ли я шанс на исправление ситуации, выслушала ли позицию сотрудника, это произошло в первый раз или нет?” — говорит она.

“Трудно оценить, какие из твоих решений справедливы, не поставив себя на место сотрудника. Поэтому стоит на время погрузиться в работу своего отдела наравне с остальными для профилактики зашоренности”, — говорит Александра Лаковникова.

Татьяна Козлова, директор по персоналу “Байкал–Сервис ТК”, напоминает, что справедливость — не абсолютная величина. “Ее не бывает меньше или больше, нет и эталонной справедливости. Поэтому инструкцию по справедливости еще никто не изобрел”, — говорит она. И все–таки мы можем учиться быть более справедливыми и почаще анализировать себя.

“Быть справедливым, если ты способен управлять своими эмоциями, совершенно не сложно. Не просто управлять эмоциями. А для этого нужно мысленно отделять результаты работы сотрудников от их личных качеств, — дает главный совет Станислав Логунов, эксперт по оптимизации бизнес–процессов. — Всем нам свойственны предубеждения и предпочтения, симпатии и антипатии, но их надо оставлять дома”.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Обсуждаем новости здесь. Присоединяйтесь!

Источник: https://www.dp.ru/a/2018/09/18/Spravedlivosti_radi

Справедливость руководителя

Почему работники не доверяют организации и как это исправить: одна из причин - несправедливое вознаграждение

Мотивация напрямую влияет на производительность труда. Слушатели Русской Школы Управления на тренингах по развитию навыков руководителя часто задают два вопроса: как победить стресс и как мотивировать своих подчиненных. Тема мотивации большая, в этой статье мы обсудим один аспект, который напрямую влияет на желание подчиненных что-либо делать, — справедливость.

Что такое справедливость

Справедливость транслируется в двух направлениях: от меня (как руководителя), и ко мне (как к подчиненному). Даже генеральный директор является объектом справедливости со стороны собственника или совета акционеров. Таким образом, идеи, рассматриваемые здесь, вы можете адресовать как к себе, так и от себя.

Справедливость— понятие о должном, содержащее в себе требование соответствия деяния и воздаяния: в частности, соответствия прав и обязанностей, труда и вознаграждения, заслуг и их признания, преступления и наказания, соответствия роли различных социальных слоев, групп и индивидов в жизни общества и их социального положения в нем.

Рассмотрим две основных психологических теории, описывающих идеи справедливости: теория Джона Адамса (1962), теория Ричарда Хьюсмана и Джона Хэтфилда (1988). 

Теория справедливости Джона Адамса

В основе теории Джона Адамса лежит собственное восприятие человека, а не другие объективные индикаторы. Другими словами, ощущение справедливости субъективно.

Только адресат воздействия может делать вывод о том, насколько справедливо или нет вознаграждение (наказание) за результат (проступок).

Руководитель может только предполагать, как подчиненный воспримет его действия. Лучший способ узнать это — задать вопрос. 

Второе значимое открытие Адамса заключается в том, что для принятия решения о том, насколько справедливым было то или иное действие моего руководителя, я буду сравнивать себя с кем-то еще, похожим на меня. Адамс назвал такого человека «значимым Другим».

Теория справедливости Ричарда Хьюсмана и Джона Хэтфилда

В анализе взаимодействия людей эти ученые исходят из аксиом:

1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими (или с предприятием), сравнивая то, что они вкладывают в эти отношения и то, что получают взамен. В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счетчик», который постоянно сравнивает и оценивает вклад и отдачу.

Может быть три результата такой оценки:

  • Меня недооценивают — я вкладываю в работу больше, чем получаю взамен.
  • Меня переоценивают — я получаю больше, чем вкладываю в работу.
  • Мой вклад равен отдаче — я оцениваю вознаграждение как справедливое.

Каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие.

В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации, креатив, использование собственного имиджа, связей. Отдача, в свою очередь, также не сводится только к деньгам.

Это может быть внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет людей испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.

3. Люди, неудовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость. Все способы восстановления справедливости можно разделить на:

  • Восстановление справедливости через уменьшение своего вклада. «Если они думают, что они нам платят, то пусть думают, что мы работаем» (опоздания, сокращение объема выполняемой работы, снижение качества, уклонение от выполнения работы, увеличение прогулов «по болезни», «имитация» деятельности).
  • Человек может попытаться восстановить справедливость добиваясь для себя большей отдачи: (требуя увеличения зарплаты, премий, компенсационного пакета, настаивая на продвижении по службе, требуя улучшения условий труда, используя ресурсы организации в личных целях, прибегая к преступным действиям).
  • Сотрудник может предпринять попытки изменить вклад и отдачу тех с кем он себя сравнивает. Такие попытки проявляются в обращениях к руководству по поводу неправильного/нерационального, несправедливого распределения обязанностей; в жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников; в требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы некоторых коллег.
  • Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе. В этом случае индивид часто изменяет и объект сравнения («У него такие связи! Куда мне до него…»). А это негативно отражается на мотивации деятельности.
  • Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).

Структура справедливости в компании

Давайте рассмотрим теории справедливости на примере. Предположим, вы руководите небольшим подразделением, в котором работает пять человек.

Все они выполняют примерно одинаковую работу и должности их называются одинаково (вы главный бухгалтер и у вас в подчинении 5 бухгалтеров; вы менеджер торгового зала и у вас в подчинении 5 продавцов). У этих сотрудников есть постоянная часть зарплаты (оклад) и переменная (премия, бонус).

Бонус по итогам месяца распределяете вы по заранее оговоренным параметрам (процент с продаж, ошибки в работе, объем выпущенной продукции).

Ваш подчиненный Петров работает за новым, более быстрым, компьютером с большим монитором (по плану смены оборудования он стал первым из вашего отдела). Благодаря этому он сделал меньше количество ошибок, больше проводок, меньше уставал при работе с файлами большого объема. 

Подчиненная Иванова работала на старом оборудовании. При этом она опытнее Петрова и обладает большим опытом работы. 

Получая в начале следующего месяца заработную плату и бонус, Иванова точно будет «не в восторге» — она имеет больший стаж, лучше разбирается в нюансах, разрешила две очень сложные ситуации с клиентами, но по причинам, указанным выше, успела сделать меньше основной работы. Для сравнения в качестве «значимого другого» она выбирает Петрова. По каким параметрам эта сотрудница будет оценивать справедливость вознаграждения?

Отечественные организационные психологи (Гулевич О.А.) предлагают структуру восприятия справедливости человеком в организации, состоящую из четырех компонентов:

1. Информационная справедливость определяется осведомленностью сотрудников о процедуре взаимодействия. Она включает пять основных норм, связанных с честностью, ясностью, полнотой, своевременностью и индивидуальностью объяснений.

2. Процедурная справедливость затрагивает сбор и анализ информации о деятельности сотрудников.

С точки зрения западноевропейских исследований, это единый конструкт из семи принципов: точность и полнота информации, контроль за результатом, контроль за процессом, право на коррекцию, единообразие, нейтрализация предубеждений, этичность.

С точки зрения российского работника, этот конструкт подразделяется на две части: процедурная справедливость на «возможность контроля» (контроль за процессом и результатом, коррекция) и «равенство прав» (единообразие, нейтрализация предубеждений).

3. Межличностная справедливость касается того, как обошлись с участниками взаимодействия. Она включает две нормы — вежливости и уважения.

4. Дистрибутивная справедливость включает нормы, регламентирующие распределение вознаграждения между сотрудниками, выполняющими какую-либо работу.

Продолжим рассматривать пример с сотрудницей Ивановой. Она будет обращать внимание на то, как:

  • Доводилась информация о том, что планируются замены и Иванова могла принять участие в анализе и принятии решения об очередности; было понятно в какие сроки, по каким критериям будет происходить замена; была возможность задавать вопросы руководителю и коллегам.
  • Собиралась информация о потребностях сотрудников в новом оборудовании — это был формальный опрос или изучалась сложность работы, степень устарелости компьютеров, формальный и неформальный статус сотрудника (степень влияния, стаж работы).
  • Проходили процедуры анализа и принятия решений: участники процесса выслушивали аргументы друг друга, в случае несогласия приводили новые аргументы, были готовы обсуждать и корректировать свою точку зрения в случае разумных доводов, уровень несогласия не переходил в фазу конфликта или личных оскорблений.
  • Поскольку в настоящее время у организации нет возможности заменить оборудование у всех сотрудников одновременно, то при расчете заработной платы и премий учитывалось ли, что у кого-то стоят новые компьютеры, а у кого-то старые.

Вы спросите: а как учитывается? Лучший ответ могли бы дать сотрудники, придя к консенсусу. Например, на время замены оборудования всем выплачивается равная премия (при условии выполнения плановых показателей; у сотрудников с новыми компьютерами план на 10% выше); или на время замены оборудования суммарная премия делится равными частями на всех сотрудников подразделения.

Предложенные решения не идеальны и могут вызвать протест у части сотрудников. Но в этом заключается преимущество принятия группового решения: ответственность за то, как будет распределяться премия, лежит частично и на самих сотрудниках. Нельзя обеспечить стопроцентную справедливость для всех. Можно выбирать методы, позволяющие повысить этот показатель (с 70% до 80%, например).

Важный момент, который будет играть решающую роль в повышении / снижении уровня мотивации бухгалтера Ивановой — ее чувства, возникшие в связи с несправедливым решением. Как правило, это обида, уныние, разочарование, злость на руководителя, и, возможно, на «счастливчика» Петрова. Желание Ивановой работать эффективно и применять свои навыки полно, творчески снизится.

Она, например, будет размышлять, как отомстить руководителю (если она может себе это представить), или своим коллегам (им проще – они не так опасны). Она будет пытаться принизить Петрова в глазах руководителя, чтобы в следующем месяце он не получил больше, чем она. Она станет собирать негатив и транслировать его в гипертрофированном виде в коллективе, разрушая и без того шаткое равновесие.

Или же у бухгалтера Ивановой, ответственной и несколько тревожной возникнет вина: «я не смогла, я не справилась, я не очень полезный и нужный сотрудник». В попытках повысить пошатнувшуюся самооценку она станет работать больше, интенсивнее. Но ценою этого станет профессиональное выгорание, хронический стресс.

Как оценить уровень переживания справедливости

В связи с описанной моделью у нас с вами появляется несколько новых условий, которые будут определять уровень переживания справедливости управления в вашем коллективе:

  • Решения принимаются единолично, авторитарно или возможно обсуждение?
  • Для принятия решения собирается достаточный объем информации, или используется то, что есть «под рукой»?
  • Руководитель обладает уважением и авторитетом в глазах своих подчиненных или сотрудники терпят присутствие начальника?
  • Руководитель внимателен к эмоциональному состоянию сотрудников или старается меньше контактировать, давать задания по электронной почте?
  • Между сотрудниками выстроены деловые и уважительные отношения или они находятся в ситуации стресса и конфликта?
  • Существует ли связь в головах у сотрудников между результатами труда и выплатой вознаграждения или они «работают работу», а результат обеспечивает начальство?

Таким образом, для повышения уровня справедливости в организации, мы должны учитывать не только факторы, напрямую влияющие на этот показатель, но и те, что влияют на косвенные критерии.

Каждый из косвенных критериев обеспечивается набором инструментов, широко известных в менеджменте: репертуар стилей управления (по П.

Херси), анализ информации и принятие решений (SWOT-анализ, диаграмма Исикавы, PEST, метод трех Р), влияние и противостояние манипуляциям, навыки эмоционального интеллекта (эмпатия, влияние на чувства другого), навыки коммуникации (техники активного слушания, «я-высказывания», навыки ассертивного общения).

Чек-лист: как сделать управление более справедливым

Проведите небольшой аудит, чтобы убедиться, что в вашем коллективе:

  • Чем больше объем проделанной человеком работы, тем выше вознаграждение (беспристрастность).
  • Чем больше усилий человек прилагает при выполнении работы, тем выше вознаграждение (усилия).
  • Чем больше способностей и знаний, тем выше вознаграждение (способности).
  • Чем выше потребности человека, тем выше вознаграждение (потребности).
  • Все сотрудники получают одинаковый результат (равенство).

Степан Добродумов.

Источник: https://uprav.ru/blog/spravedlivost-rukovoditelya/

Ваш работодатель несправедлив к вам: 17 признаков

Почему работники не доверяют организации и как это исправить: одна из причин - несправедливое вознаграждение

Мотивирует не только зарплата в конце месяца, но и поддержка со стороны работодателя. Без поддержки руководителя сложно чувствовать себя полноценной частью компании. Вот список из 17 тревожных признаков, говорящих о том, что ваш работодатель вас не ценит. Если вы часто сталкиваетесь с подобными ситуациями, значит, настала пора действовать.

1. Босс не интересуется вашим мнением

Как давно вы общались с боссом на тему новых идей? Как давно он интересовался вашим мнением по поводу текущих проектов, результатов или неудач? Эксперты утверждают, что если работодатель невнимателен к вашим идеям и предложениям, скорее всего, он также безразлично относится и к вам.

2. Не предлагает помощь и поддержку

У руководителя всегда должно хватать времени на сотрудников, особенно в сложных ситуациях. К кому вы обратитесь за помощью и поддержкой в подобном случае? Конечно, к вашему боссу. Вместе – вы одна команда, всегда найдете общий язык, понимание и верное решение. Если вы не готовы обратиться к нему за помощью, значит, что-то в вашей карьере идет не так.

3. Предлагает несправедливое вознаграждение

Вы попросили о повышении. Предварительно изучили данные зарплат по вашей специальности в регионе, и точно знаете, что уровень вознаграждения ниже рыночного показателя.

Несмотря на доводы, работодатель отказывается «услышать» вас. Это красный флажок – пора задуматься о поиске новой работы. Вы обладаете всеми необходимыми компетенциями и знаниями.

Другой работодатель оценит их по достоинству и предложит вам более справедливую компенсацию.

4. Не повышает

Вы – отличный сотрудник. Выполняете работу превосходно, лучше других. Но когда приходит время продвижения по службе, вперед идете не вы, а кто-то другой, кто был хуже вас по всем показателям. Интересно почему?

5. Игнорирует тревожные сигналы

Работодатель, которому вы безразличны, будет ставить вам цели, но как вы будете их достигать, его не волнует. Все ваши сигналы о помощи, инструментах и ресурсах, которые вам необходимы, чтобы достичь результатов, будут игнорироваться.

6. Не доверяет и «проверяет»

Например, вы вернулись на работу из больницы, и вас сразу же просят показать справку. Вас не спрашивают о самочувствии и о том, что сказал врач.

7. Отправляет «вкусные» проекты мимо вас

Если у вас забирают хорошие текущие проекты и передают их другим сотрудникам, если задачи по вашему профилю делегируют не вам – это очень плохой знак.

8. Отвергает ваши просьбы о свободном графике

Когда вы устраивались на работу, никто не предупредил, что вас регулярно ждет 60-часовая рабочая неделя. Вы достойно приняли этот сюрприз и готовы работать на результат.

Вопрос: на что готов пойти ваш начальник ради того, чтобы вы сохранили продуктивность и достигли результатов? Если все ваши просьбы и разговоры об удаленной работе безапелляционно отвергаются – это тоже плохой знак.

Работодателю безразлично благополучие сотрудников.

9. Запугивает вас

Агрессивный стиль поведения, угрозы, ультиматумы и запугивания со стороны руководителя говорят о том, что он не считается с вами. Под таким давлением сложно оставаться эмоционально здоровым человеком и продолжать продуктивно работать. Вы – расходный материал, завтра вас просто заменят другим сотрудником.

10. Не рассказывает о результатах

Вы работаете, каждый день стараетесь собирать свою часть пазла деталь за деталью, но целую картину в итоге никогда и не видите. Большая удача, если крохи информации долетят до вас в виде слухов или сплетен.

В конце отчетного периода с вами не обсуждают успехи и не разбирают неудачи. Если вам редко рассказывают или совсем не рассказывают о результатах проектов, над которыми работала вся команда – это очень плохо.

Вы заслуживаете знать об этом.

11. Принимает решения без вашего участия

Только вы можете оценить, сколько ресурсов и времени вам понадобится на выполнение задачи. Прежде чем принять решение и оценить затраты, хороший руководитель всегда проконсультируется с сотрудником.

Это касается и важных карьерных решений, которые принимает руководитель по отношению к подчиненному: перевод в другой регион, продвижение в другой отдел, расширение или сужение обязанностей…

Если обо всех судьбоносных решениях вам сообщают как о свершившемся факте, в этой компании для вас что-то складывается не так.

12. Не сообщает новости

Информация – ценный актив. Вовремя полученные новости могут качественно изменить подход к решению задачи и конечный результат. Если сотрудник важен для компании, он в курсе дел одним из первых, а те, с кем не считаются, узнают новости последними. Особенно подрывает моральный дух, если эти новости напрямую связаны с вашими проектами и обязанностями.

13. Не интересуется вашими делами

Некоторые менеджеры стараются держать дистанцию. На работе они выстраивают исключительно профессиональные отношения с подчиненными, избегая разговоров на личные темы. Но, если вы заметите, что босс «держит дистанцию» только по отношению к вам, а с другими сотрудниками он обсуждает, как они провели выходные, как съездили за город, как поживают дети – это тревожный знак.

14. Только ругает

Если вы никогда не слышите похвалу от начальника после хорошо выполненной работы, но всегда получаете грозный email после любой, даже самой маленькой ошибки, это тревожный сигнал, который означает, что вас воспринимают как бездушный винтик в механизме компании. За винтиком не видят человека, видят только его производительность.

15. Беспокоит по рабочим вопросам в личное время

Ваш руководитель уважает ваше личное время на выходных, в отпуске, во время больничного? Требование всегда, даже ночью, быть на связи, обязательно закончить проект, даже если приходится ночевать на работе – значит, никто не заботится о вас.

16. Заявляет, что незаменимых не бывает

Некоторые руководители любят повторять сотрудникам «незаменимых людей нет», «свято место пусто не бывает», «многие готовы убить за вашу работу». Подобные фразы сигнализируют, что к вам относятся как к рабочей силе, а не как к ценному кадру, в котором заинтересованы.

17. Не хочет бороться, чтобы удержать вас

Вы пришли к руководителю и откровенно признались, что вам предложили другую работу. Как он отреагирует? Готов ли он пойти вам в чем-то навстречу и договариваться с вами, чтобы удержать вас? Если нет, это окончательный сигнал о том, что вам пора двигаться дальше.

Мы не советуем сразу начинать с последнего пункта, но если вы готовы начать поиски новой работы, то загляните в раздел «Управленческие вакансии».

Источник: businessinsider.com. Перевела с английского Алина Прудских.

freepik.com

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/planirovanie-karery/1989116-vash-rabotodatel-nespravedliv-k-vam-17-priznakov

Что демотивирует персонал? Эйчары рассуждают о причинах проблемы

Почему работники не доверяют организации и как это исправить: одна из причин - несправедливое вознаграждение

Контур.ру узнал у HR-специалистов, что мешает персоналу настроиться на эффективную работу, как вовремя обнаружить признаки демотивации и исправить ситуацию, как завоевать расположение коллектива без панибратства.

1. Выговоры и штрафы

Неверная тактика начальства может отбить у сотрудников желание выполнять даже минимум обязанностей, а уж тем более добиваться каких-то значимых для компании результатов.

Успешный бизнес практически всегда развивается благодаря сплоченной команде профессионалов-энтузиастов. Однако внести разлад в настрой коллектива просто.

Штрафы и выговоры, бытовавшие в ходу у кадровиков советского времени, сегодня неэффективны, но на практике до сих пор используются как метод «наказания» менеджеров по продажам.

Можно назвать множество сильных материальных демотиваторов, которые мгновенно снижают коэффициент эффективности. К ним относятся: штрафы, лишение премиальных, сокращение привычных для сотрудников бонусов (бесплатные обеды, оплата мобильной связи, командировочные и пр.).

Марина Хомич, HR-менеджер, рекрутер в компании Viber

«Я уверена, что те времена, когда в работе были эффективны штрафы и нотации, уже давно прошли. Если мы говорим о сотрудниках, которые способны осознавать ответственность за свою работу, то с такими специалистами не будет проблем в принципе.

Если вопросы дисциплины в коллективе все-таки возникли, значит, корень проблемы кроется глубже: либо сотрудник ощущает, что может себе это позволить, либо это выражение протеста, либо ему просто нужно согласовать другой график.

Чаще всего в этом случае достаточно беседы, в ходе которой необходимо определить, в чем же кроется истинная причина, и работать уже над ней. Это могут быть неинтересные задачи, неграмотно спланированное время, когда сотрудник успевает все сделать за пару часов, а потом просто «просиживает» штаны. Штрафы тут не помогут, а лишь усугубят ситуацию.

Однако бывают случаи, когда мы имеем дело просто с безответственным человеком, который не способен управлять своим временем, за которым нужен глаз да глаз, и тут руководителю важно понять, стоит ли вообще тратить свое время на такой ресурс или дешевле и эффективнее просто прекратить с ним сотрудничество».

Иван Ильин, сооснователь и главный редактор портала Neo HR

«Корень всего — в правильном формировании коллектива, исходя из потенциала кандидатов, а работа с мотивацией, которая, безусловно, необходима, вторична. Я согласен с Брайаном Трейси, который считает, что мотивировать людей невозможно, но можно устранить факторы, которые мешают работникам самим мотивировать себя.

Нужно грамотно подобрать персонал, а уже потом — создавать дополнительные стимулы и условия. Я имею в виду константу, о которой часто забывают руководители: сотрудник по определению должен работать, выполнять возложенные на него задачи.

Попытки «задобрить» сотрудников, не расположенных к труду, ни к чему, кроме как к снижению эффективности работы компании в целом, не приведут. Поэтому подходить к подбору сотрудников необходимо с большим вниманием. А уже потом заниматься развитием, «улучшением» мотивации для повышения эффективности.  

Не стоит забывать, что у работников разные мотиваторы. Кому-то важны деньги, кому-то – карьерный рост, третьему удобен график или место работы, у четвертого повышается производительность, когда его заслуги публично отмечает руководство.

Необходимо принимать во внимание такие факторы, как возраст коллектива, этап развития, на котором находится компания, и даже сферу деятельности. Уровень развития работника тоже немаловажен.

Все эти факторы серьезно влияют на подход руководителя к подчиненным.  

Также между руководителем и подчиненными должна быть какая-то небольшая дистанция, даже в стартаперских командах разработчиков. И классические кнут и пряник никто не отменял. Штрафы запрещены законодательно, это прямая дорога в трудинспекцию со всеми последствиями. Выговоры — можно использовать, в том числе и для того, чтобы иметь законные основания для увольнения».

2. Рутина и нотации

Не меньший вред могут нанести нематериальные методы демотивации. Особенно от них страдают новички и творческие специалисты, чувствительные к психическому давлению. Даже если зарплата выплачивается в срок и устраивает сотрудников, но атмосфера в коллективе неблагоприятная, большинство работников, скорее всего, уволятся.

Отбить желание работать может отсутствие интересных проектов, скучная и рутинная работа, тупиковые перспективы, равнодушная позиция руководства к заслугам отдельных сотрудников.

Плохое влияние оказывают непосильные задания, постоянная критика, неоплачиваемые переработки и другие нарушения Трудового кодекса.

Сильное раздражение вызывают нарушения этикета, например, прямые оскорбления со стороны начальства или коллег.

Марина Хомич (Viber)

«Что демотивирует сотрудников больше — это вопрос конкретной личности: кому-то, например, нравится, когда ему ставят сложные задачи, человек расценивает это как возможность роста и развития, а кто-то может счесть, что такие задачи ему ставят специально, чтобы доказать, что он некомпетентен и лишить возможности роста и продвижения по службе.

Безусловно, оскорбления со стороны руководства или отсутствие его поддержки никого не могут мотивировать, и думаю, что при любой зарплате рано или поздно наступит критический момент, когда работник перестанет терпеть это и уйдет».

Иван Ильин (Neo HR)

«Мотивация у разных людей разная. Существуют четыре основных фактора мотивации для всех сотрудников всех компаний: стиль руководства, система вознаграждений, атмосфера в компании, структура работы.

И два основных психологических демотиватора — страх неудачи и страх быть отвергнутым. Известно, что стиль руководства серьезно влияет на психологический климат в коллективе.

Он должен быть уместным: ротой спецназа нельзя управлять так же, как коллективом делопроизводителей.

Любой человек нуждается в уважительном отношении. Грубость руководителя или коллег — сильный демотивирующий фактор для всех. Структура работы зависит от поставленных задач: бывает работа творческая, бывает — рутинная. Характер выполняемой работы должен соответствовать компетенциям и психологическому типу исполнителя.

Интересно, что скука тоже является сильным демотиватором. Согласно недавнему исследованию Job.ru, 46,6% россиян готовы уйти с наскучившей работы (правда, если найдут другую), а 12,6% готовы это сделать без наличия альтернативы.

Сильным демотивирующим фактором может также стать буллинг как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. К сожалению, в нездоровых коллективах это явление распространено».

Константин Вергун, HR-директор в компании LinguaLeo

«В небольших компаниях, в стартапах один из сильных демотиваторов — это непрозрачность: целей, средств, задач, личного развития. Безусловно, всех, в той или иной степени, демотивирует отсутствие поддержки со стороны руководителя. Но в интересном проекте сотрудники сами готовы работать больше, продуктивнее и выполнять более сложные задачи».

«Интересный, сложный, амбициозный проект — это один из самых сильных мотиваторов в IT-сфере сегодня, отсутствие интересных проектов и задач сильно демотивирует».

3. Коллеги-демотиваторы

Не только руководитель виноват в отсутствии мотивации у своих подчиненных. Сбивать рабочий настрой могут и рядовые сотрудники, например, «лентяи», которые сидят в социальных сетях, висят на телефоне, решают на работе личные проблемы. Коллеги заимствуют такие модели поведения, следовательно, производительность снижается.

Также раздражать могут неуравновешенные личности с повышенной эмоциональной реакцией, любители пожаловать руководству на коллег, любимчики. Очевидно, что руководитель должен незамедлительно реагировать на любые изменения, происходящие в команде и уделять особое внимание атмосфере, царящей в офисе.

Константин Вергун (LinguaLeo)

«Из своего опыта могу, пожалуй, добавить «расхитителей времени» — сотрудников, готовых много, долго и красиво говорить ни о чем. Такие люди выбивают из рабочего ритма, тратят свое и чужое время».

Если мотивация уже снизилась…

Руководителю следует постоянно следить за уровнем мотивации сотрудников, общаться с ними. Демотивацию проще искоренить сразу, в самом начале, а если руководитель честен, открыт и искренен, то сотрудники будут такими же и поделятся причиной своего беспокойства.

Что делать, если сотрудники уже потеряли мотивацию и это заметно?

Мотивационная теория справедливости

Почему работники не доверяют организации и как это исправить: одна из причин - несправедливое вознаграждение
?

alex_averyanov

March 3 2020, 15:09

Categories:

Мотивационная теория справедливости, разработанная поведенческим и корпоративным психологом Джоном Стейси Адамсом, является одной из теорий процесса мотивации, объясняющих взаимосвязь между затраченными усилиями и результатами работы сотрудника компании с его / ее восприятием справедливого или несправедливого отношения к себе со стороны работодателей.Согласно данной теории, мотивация работника складывается из его субъективного отношения к собственному вкладу в развитие компании с его оценкой со стороны руководства, а также тем, что получают коллеги за аналогичную работу.

ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ МОТИВАЦИОННОЙ ТЕОРИИ СПРАВЕДЛИВОСТИ

Джон Адамс выдвинул четыре предположения, которые легли в основу теории:

  • Человека интересуют собственные достижения (вознаграждение и признание), равно как и достижения других людей.
  • Сотрудники требуют справедливого отношения к себе или признания их вклада в развитие компании.
  • Сотрудники определяют, какое вознаграждение за собственные старания можно считать справедливым, после сравнения с тем, что получают коллеги, выполняющие ту же работу.
  • Сотрудники, считающие, что с ними обращаются несправедливо, будут пытаться восстановить справедливость либо снизив производительность своего труда, либо подав заявление на увольнение.

КАК РАБОТНИКИ ПОНИМАЮТ СПРАВЕДЛИВОСТЬ?

Человек чувствует, что с ним обращаются справедливо, когда соотношение его вклада в дело команды с результатами труда эквивалентно таковому у сотрудника, выполняющего тот же объем работ. Данное утверждение можно проиллюстрировать уравнением:

результаты труда сотрудника * вклад сотрудника = результаты труда аналогичного сотрудника * вклад аналогичного сотрудника

Из этого уравнения следует, что:
когда левая часть уравнения > правой части уравнения, сотрудника отличает заносчивость
когда левая часть уравнения = правой части уравнения, сотрудника отличает высокая мотивация
когда левая часть уравнения < правой части уравнения, сотрудник теряет мотивацию к трудуПроизводительность разных сотрудников может различаться ввиду разных причин, таких как опыт или уровень квалификации. В этом случае тот факт, что более «продвинутые» коллеги получают большее вознаграждение за свой труд, не вызывает никаких вопросов, ведь их ценность для компании так же выше.Когда сотрудники одинакового ранга с аналогичным опытом и навыками, прилагая одинаковые усилия, подвергаются предвзятому отношению со стороны руководства, это создает чувство неудовлетворенности у тех из них, кто получает меньшее признание или вознаграждение. Если вовремя не отреагировать на эту неудовлетворенность, работники будут чувствовать себя недооцененными и даже бесполезными, что неизбежно повлияет на качество и уровень их работы в будущем.И, напротив, когда к людям относятся справедливо, они понимают, что компания уважает их труд и благодарна за потраченные усилия.

ЧТО ЗНАЧИТ «ВКЛАД В ДЕЛО ФИРМЫ»?

Вклад – это объем проделанной работы, который дает сотруднику право на определенное вознаграждение. Проще говоря, вклад можно определить как усилия сотрудников, направленные на достижение цели организации. Вклад может иметь различные формы, включая:

  • Навыки
  • Опыт
  • Образование
  • Умения
  • Время
  • Усилия
  • Энтузиазм
  • Тяжелая работа
  • Преданность
  • Решительность
  • Личная жертва
  • Лояльность
  • Способность адаптироваться
  • Гибкость
  • Терпение
  • Отношения с начальством и подчиненными

ЧТО ЗНАЧИТ «РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА»?

Результаты труда – это то, что работник получает в качестве компенсации за свой вклад. Человек испытывает чувство удовлетворения и стремиться прилагать больше усилий на работе, когда он чувствует, что между уровнем его вклада в дело компании и результатом труда стоит знак равенства. Результаты могут быть как материальными, так и нематериальными. Вот некоторые примеры:

  • Оплата труда
  • Дополнительные льготы
  • Обязанности
  • Похвала
  • Репутация
  • Признание
  • Гибкие условия работы
  • Благодарность
  • Достижения
  • Безопасность
  • Возможность обучения
  • Возможность карьерного роста

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ЭТАПОВ ОЦЕНКИ В МОТИВАЦИОННОЙ ТЕОРИИ СПРАВЕДЛИВОСТИ

Самооценка Самооценка – это оценка собственных действий, установок или производительности на работе. Она помогает человеку соотнести приложенные им усилия и вклад в дело компании с результатами труда.
Оценка других людей Закончив с самооценкой, человек начинает оценивать результаты своих коллег.

Со временем он выясняет, какое вознаграждение получают его товарищи, выполняющие аналогичный объем работы, за свой труд.
Сравнение первых двух показателей Оценка соотношения «вклад – результаты труда» у коллег помогает человеку понять, насколько больше или меньше он получает от компании по сравнению с тем, что достается его коллегам за аналогичную работу.

Чувство справедливости/ несправедливости Оценка и сравнение собственного показателя «вклад – результаты труда» с показателями коллег помогает человеку определить то, насколько справедливо к нему относится работодатель.

Если, несмотря на одинаковый уровень вклада, сотрудники с одинаковым объемом работы получают различное вознаграждение, это наводит часть из них на мысль о несправедливом обращении со стороны руководства.

Ответная реакция на несправедливость Когда к каждому сотруднику компании относятся справедливо, это выливается в повышение их рабочей мотивации, что, в конечном итоге, приводит к общему повышению производительности труда и росту благосостояния компании. Однако, если работники замечают несправедливое или предвзятое отношение к ним со стороны работодателей, они могут отреагировать следующим образом:

  • Работники могут начать спорить с работодателем, создавая неблагоприятную рабочую атмосферу
  • Работники могут снизить производительность собственного труда, что повлияет на общие результаты компании
  • Работники могут обратиться за помощью к различным профсоюзам или юридическим лицам для решения этой проблемы
  • Работники могут покинуть компанию, что приведет к огромным потерям времени и денег

Источник: https://alex-averyanov.livejournal.com/706225.html

Бизнес
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: