Почему сотрудники не хотят работать и как решить эту проблему

Содержание
  1. 5 основных причин, почему ваши сотрудники не хотят работать в CRM
  2. 1. Менеджеры хотят работать с привычными инструментами
  3. Как решить
  4. 2. Потеря времени
  5. 3. CRM не настроена и нет полного функционала
  6. 4. CRM система покажет бездельников
  7. 5. Отсутствие обучения
  8. Почему ваши подчиненные не хотят работать
  9. Создать систему координат
  10. Выстроить приоритеты
  11. Грамотно ставить задачи и цели
  12. Пересмотреть компетенции руководства
  13. Наладить ритм и обратную связь
  14. Что делать, если ваши сотрудники не хотят работать?
  15. Уволен! Почему сотрудники не хотят работать?
  16. Что делать в такой ситуации? Ведь и уволить такого работника нельзя, и рост компании своим трудом он тоже не намерен обеспечивать
  17. Шаг 1. Анализ
  18. Шаг 2. Действия
  19. Затем необходимо ввести систему премирования, за выполнение 100% выполнения плановых показателей как отдельного сотрудника, так и по отделу, так и по всей компании.
  20. Ещё одним видом премии является выпуск акций
  21. Шаг 3. Оценка эффективности действий
  22. Сотрудники не хотят работать? Не отчаивайтесь
  23. Что делать, когда сотрудник плохо работает
  24. Как сказать сотруднику, что он плохо работает
  25. Способы мотивации сотрудников

5 основных причин, почему ваши сотрудники не хотят работать в CRM

Почему сотрудники не хотят работать и как решить эту проблему

По данным компании Gatherболее 70% компаний Европы и США используют CRM-системы, а российский рынок пока не дотягивает и до 15%. При этом рынок CRM-систем растет, и все компании понимают, что автоматизация необходима. 

Многие компании при интеграции CRM столкнулись с ситуацией, когда сотрудники не хотят работать в новой системе. Давайте рассмотрим пять основных причин саботажа CRM, и как можно предотвратить его. 

1. Менеджеры хотят работать с привычными инструментами

Большинство людей негативно относятся ко всем изменениям в жизни. А тут вдруг приходите вы и говорите: «Теперь все будет по-новому, теперь делаем так».

Конечно, у менеджера в голове возникает много вопросов: «И чем моя табличка в экселе вас не устраивает?!», «А мне удобно вести все в ежедневнике», «Да у нас клиентов мало, я их и в голове все помню»,  «А я уже привык к 1С», «И вообще все прекрасно справляются без CRM…».

Как решить

Прежде чем настраивать CRM-систему, рекомендуем вам объяснить необходимость появления CRM в компании: рассказать о росте компании и перспективах, обязательно вовлечь менеджеров уже на этапе составления технического задания, как экспертов своего дела. Тем самым вы покажите, что CRM будет действительно для них и будет иметь нужный функционал. А так как все люди любят быть причастными и раздавать советы, то 90%, что они с удовольствием поддержат эту идею.

Конечно не надо собирать всех менеджеров на все собрания по CRM, это может превратиться в бесконечные споры. Можно выбрать одного ответственного из них, который будет аккумулировать все идеи отдела, и потом предоставит вам список необходимого функционала для отдела продаж.

Заодно сотрудники проанализируют свою работу и все процессы.

2. Потеря времени

Очень часто менеджеры говорят: «Теперь придется терять много времени и заполнять все поля», «Буду терять время, которое могу потратить на звонки…», «Там потом ничего не найдешь», «Вы создаете одни проблемы, и не даете мне спокойно работать».

Это нормальная реакция, потому что появляются обязательные поля с важной информацией о клиентах, которую можно было игнорировать. А также потребуется время, чтобы привыкнуть к новой программе.

3. CRM не настроена и нет полного функционала

Это действительно очень актуальная жалоба, и она имеет право быть. Менеджер начинает работать в CRM. При этом интерфейс перегружен лишними кнопками и иконками.

  Если надо выставить счет, ему приходится завести все реквизиты в CRM, а потом идти в 1С и сделать там тоже самое, а потом еще нужен договор, а это он делает в ворде. А еще надо передать заявку в другой отдел, а они работают в другой программе.

А посмотреть остатки по товару надо вообще в другом месте. Вот тут-то точно любой сотрудник может закипеть и начать бастовать против новой программы.

4. CRM система покажет бездельников

Все понимают, что теперь будет множество показателей, на основе которых можно составить комплексное мнение о работе каждого сотрудника и сказать, что: «Я звоню так много, что аж ухо горит, а продаж нет, потому что, ваш продукт плохой», – не получится. Естественно, они не говорят это. Они находят миллион причин, чтобы этого избежать. Так что, слушая возражения менеджеров, надо трезво оценивать реальную причину возмущений.

5. Отсутствие обучения

CRM купили, настроили, вложили кучу денег, потратили много времени на ТЗ и разбор всех процессов компании. И вот пришло время работы. Но вы уже отдали максимум своего времени и обучать некогда. Делаете следующее:

«Товарищи менеджеры, вот вам программа, вот вам инструкция на 150 листах о работе в ней, но так-то CRM интуитивно понятная, и Вася все о ней знает, будут вопросы спрашивайте его».

Вот и все, вы закопали все свои труды. Инструкции у нас вообще никто читать не любит, спрашивать Васю бесполезно, он занят. Так что, покопаются сами и бросят.

Почему ваши подчиненные не хотят работать

Почему сотрудники не хотят работать и как решить эту проблему

Прокрастинация — это проблема не отдельных сотрудников, а всего бизнеса. Побороть это явление можно управленческими методами.

Рефлексия, лень, откладывание «на потом», мозговые штурмы перед дедлайном — все это проявления прокрастинации, психологического явления, при котором человек замещает выполнение важных дел чем-то посторонним. Поход к врачу заменяется встречей с друзьями, а время на подготовку важного проекта тратится на социальные сети. Результат: психологические проблемы, расстройство здоровья, увольнения.

Но далеко не во всех сферах жизни, а тем более в бизнесе, прокрастинация — вопрос самоконтроля и дисциплины. Нужно создать рабочую атмосферу, обеспечить психологический комфорт персонала и принимать грамотные управленческие решения. Тогда и сотрудники в рабочее время не будут отвлекаться, срывать планы и совершать ошибки.

Создать систему координат

Хаотичные действия, отсутствие ясности и «пожарные» решения в последний момент — основные предпосылки прокрастинации.

Привычка к этому заложена в нас со школы, где мотивация к обучению — чувства вины и страха, а учебный процесс построен по авральному принципу. В первой четверти ученики «раскачиваются» после летних каникул, вторая четверть проходит в ожидании новогодних праздников, основная стрессовая нагрузка приходится на третью четверть, после которой все впадают в «режим ожидания» лета.

Похожая ситуация происходит во время обучения в вузе и впоследствии легко переносится на рабочее место. Чувство вины сотрудников перед начальством становится элементом рабочей дисциплины. Это не способствует процветанию бизнеса.

Четкая система координат — структура, в которой есть ответственный за каждый процесс, сотрудники знают, какими ресурсами располагают и какие обязанности за ними закреплены. При этом все ключевые решения принимает один человек.

Такой подход хорошо сработает на предприятии, где постоянно создаются новые объекты — открытие филиалов, розничных магазинов, стройка.

Если визу ставит один человек, он же может учесть все новые объекты, выполненные работы и снизить риск возникновения путаницы.

Выстроить приоритеты

Непонимание важности одних задач по сравнению с другими, неумение расставлять приоритеты — еще один повод для прокрастинации. Несовпадение приоритетов в работе — частая причина внутренних конфликтов в коллективе. Одни сотрудники стараются не подвести коллег и руководство.

У других основная мотивация исключительно материальная, например, ожидание премии. Кто-то работает по принципу «солдат спит — служба идет», а кто-то наоборот, боится увольнения.

В результате каждый занимается тем, что более выгодно лично ему, но необязательно совпадает с интересами компании.

Забота хорошего руководителя любого уровня — создать и продвигать корпоративную политику, основанную на единых ценностях, понятных каждому сотруднику. По ним можно сверять важность задач любой сложности — от текущей работы отдела до общей стратегии развития компании.

Грамотно ставить задачи и цели

Часто слишком сложные или непонятные задачи вызывают прокрастинацию и психологическое выгорание сотрудников. Для руководителя важно сначала оценить потенциал и профессиональный уровень каждого исполнителя. А затем максимально четко обозначить, что именно и как следует делать.

Новичку на адаптацию в компании обычно требуется около полугода. В это время задачи для него должны быть максимально простыми и понятными, а горизонт планирования ограничивается одним днем.

Опытные сотрудники справляются с более сложными задачами и могут сами планировать свое рабочее время на неделю вперед. Подготовленные менеджеры в состоянии справится не только с конкретными задачами, перед ними можно ставить и стратегические цели.

Деятельность руководителей разного уровня планируется в зависимости от сложности на месяц, квартал или год.

Важно расставить контрольные точки для всех этапов работы и контролировать степень исполнения. Тогда возможные периоды застоя и прокрастинации вовремя подсвечиваются, и можно успеть на них среагировать.

Пересмотреть компетенции руководства

Каждая ошибка, а тем более увольнение сотрудника имеет свои причины и историю. Эти причины необходимо выявить как можно раньше и предотвратить негативное развитие ситуации.

Философия современного бизнеса строится не на вертикальной иерархии, а на горизонтальных структурах и выстраивании линейного взаимодействия. По выражению Ицхака Адизеса, если раньше лидер был скорее указательным пальцем на ладони, то теперь он стал самым главным, большим пальцем, который собирает все остальные, и без которого рука вообще бесполезна.

Руководитель компании из указателя и надсмотрщика превращается в коуча и педагога, который не наказывает, а развивает таланты своих сотрудников.

Не менее важна атмосфера доверия и открытости в коллективе, а также корпоративная культура как система ценностей, философия и общее видение развития бизнеса. Если компания проявляет заботу и уважение к своим сотрудникам, они ответят тем же.

Наладить ритм и обратную связь

Компании, как оркестру, нужен ритм, который задает скорость движения всего бизнеса. Такую ритмику руководитель создает с помощью корпоративных ритуалов.

Это могут быть еженедельные планерки, совещания, видеоконференции или другие виды обратной связи.

Обратная связь — это регулярность, системность и постоянство, а планерки и совещания — опорные пункты, где решаются все насущные рабочие вопросы.

Еще одной причиной безделья на рабочем месте является информационный вакуум. В результате коллектив не понимает процессов, происходящих в компании.

Для преодоления этого барьера бизнес должен создавать внутри себя единое информационное пространство.

Это может быть общий корпоративный чат, календарь, канбан-доска или любой другой из сотен современных цифровых методов информационного взаимодействия. Сотрудники лучше понимают свои задачи и могут оценить вклад в общее дело.

Такая практика принята в IT-компаниях, где большое количество сотрудников работают удаленно. В классических компаниях «цифровой» подход позволяет ускорить работу команд и экономить время на внедрение новых продуктов. Например, в новом офисе Agile Home пространство организовано так, что команды из разных подразделений, работающие над одними продуктами, располагаются поблизости друг от друга.

В любой компании есть откровенные лодыри, а за модными психологическими терминами иногда прячется элементарная некомпетентность. Это уже вопрос подбора кадров.

Успешный современный бизнес строится по принципу живого организма. Он подчиняется не механическим законам и манипуляциям, а здравому смыслу и человеческим отношениям.

Это главный фактор, позволяющий избежать прокрастинации среди персонала.

forbes.ru

Источник: https://hr-portal.ru/article/pochemu-vashi-podchinennye-ne-hotyat-rabotat

Что делать, если ваши сотрудники не хотят работать?

Почему сотрудники не хотят работать и как решить эту проблему

*Друзья, ниже приведённая схема, подходит не только для рабочих коллективов, но и для всех других категорий соц.групп:семья, друзья, знакомые и т.д. Это общая формула (причём, очень эффективная!) для качественной коммуникации с людьми.

В реальности эта задачка, кажется сложной, однако, если руководителю освоить и применять новые модели поведения, то можно решить не только этот вопрос. Но всегда нужно помнить, даже если руководитель кардинально изменит свой стиль руководства в лучшую сторону, то и тогда остаются вопросы, которые начальник не в силах разрешить.

Есть такие сотрудники, которых ничем не заставишь выполнять свои обязанности, потому что они сидят не на своём месте. Они попали на него случайно, можно сказать судьба занесла.

У каждого человека есть своя заинтересованная деятельность, где он с огромным удовольствием реализуется в своём предназначении. Если человек попал в свою струю, то он будет с удовольствием работать и его подгонять не нужно.

Ему нравиться то, чем он занимается, и даже может долгое время без денег на этом месте работать. Соответственно, если ему эта деятельность не интересна, то никакие денежные бонусы и прочая мотивация на него подействует, возможно, только жёсткие санкции.

Чтобы разобраться в этом вопрос более подробно читайте книгу психолога В.В. Пономаренко по типологии характера «7 радикалов».  Можно эту книгу получить внизу статьи.

Другой вариант, почему человек не работает, это неправильно выстроенный режим организации. Человеку не понятны его обязанности, ему их попросту забыли сообщить изначально, а скидывают объём работы «по ходу пьесы», как говорят в народе. Здесь нужно в первую очередь наводить порядок в организации, всем сотрудникам чётко прописать их компетенции и границы ответственности.

Следующий вариант, когда сотрудника перезагружает чужой работой, за которую не платят и не стимулируют другими бонусами. Здесь у сотрудника просто уже кипит: «А где справедливость? Что, я осёл за всех отдуваться?». И он тут прав. Руководство не до даёт сотруднику за выполненную работу. Стоит задуматься высшему руководству.

Есть ещё много нюансов, почему люди не хотят работать? Копаться в этом можно долго, потому что в каждой конкретном случае нужно разбираться индивидуально. И общего рецепта на все случаи точно нет, но конкретный случай вполне стоит разобрать.

Бывает, что руководитель просто не умеет спросить с человека, не умеет выстроить с подчинённым формат отношений так, чтобы и овцы были целы и волк сытый.

Это как раз наш случай, и в помощь таким руководителям конкретная модель поведения, освоив которую шеф научиться грамотно, спрашивать и мотивировать своих подчинённых на работу. Разговор построен на важных потребностях человека, если они будут удовлетворены, человек будет замотивирован на активную работу.

Эта схема больше рассчитана на организацию, которая по духу ближе к дружной команде, чем к аппарату и партократии, которая выглядит как формальная бездушная машина.

*Примечание: важно придерживаться этой схемы, потому что все акценты разговора выстроены не просто так, а по определённой психологической схеме, и на взгляд не специалиста в психологии она видна не будет.

Разговор по душам, с сотрудником, который отлынивает от своей работы

«- Петь,  хочу поговорить с тобой по душам, как с близким другом. (Подстройка)

— Ты мне нужен, я тебе благодарен за то, что столько внёс в нашу фирму, в общее дело (признание значимости человека). — Ты замечательный человек, в тебе куча достоинств… (перечислить).

— Меня волнует, прям, беспокоит твоё состояние (внимание к проблеме человека и отделение личности от неправильного поведения человека).

— Ты получаешь много, а в данный момент отдаёшь меньше, чем я в тебя вкладываю, отдача не равноценная. Я хочу понять, что происходит? Тебе не интересно, устаёшь, дома, что не так? (выслушав внимательно, можно посочувствовать: «Я тебя понимаю, у меня тоже было такое…, в то же время, давай подумаем вместе как это влияет на наше общее дело!» (общие ценности и проблемы людей сплачивают).

 — Как бы так сделать, чтобы другие сотрудники не видели, что ты работаешь меньше, ведь они должны работать, как положено. Какой пример, они видят со стороны? (вопросительно смотрите на человека).

— Ты смог бы работать больше? Как мы изначально и планировали? Т.е. выполнять все свои обязанности (смотрите в глаза и ждёте ответа, если утвердительное да, то продолжаете).

— Чем мне тебе помочь, что мне сделать, как поддержать, чтобы ты своим трудом поддержал и меня, мне сейчас тоже очень не просто. А то получается мы не надёжные партнёры, а временные попутчики.

— Твои предложения? Ты мне поможешь выйти из сегодняшней ситуации? (поддержка сотрудника, а не обвинения, в тоже время просьба вникнуть в проблемы начальника.

Идеально, если человек начнёт перечислять то, что ему нужно со стороны начальника.

Если сотрудник скажет «Ничего не надо», всё же надо настоять хоть на чём-то, психологическая поддержка, помощь в решение какого-то вопроса. Записать то, что предложил сотрудник).

– Я займусь твоим вопросом. А ты своим?… Когда? (дату обязательно нужно озвучить, чтобы уже позже не отвертеться от обязательств).

— Я всегда знал, что я могу на тебя рассчитывать и знаю, что ты способен на большее. Главное всегда озвучивай, как тебе помочь, я тебе буду помогать и поддерживать, потому что ты значим для фирмы и меня.

А ты в свою очередь поможешь мне, выполняя свои обязанности.

Я могу на тебя опираться и надеяться? Ты мне поддержка? Мы люди не чужие? (При договорённости, что оба поняли, кому, что нужно, похлопать по спине, руке, сотрудника, сделать одобрительные жесты с напутствующими словами).

 — Ну, Петь, вперёд, мы молодцы, хорошо поговорили, главное теперь сосредоточиться на выполнение обязательств!

После этого следить за сотрудникам и как только он отойдёт от своего обещания, спокойно и ровно напоминаем:

 — Петь, ты мне обещал, давай, давай за работу, ты же талантливый, таких как ты мало. У тебя всё получиться, главное помни я рядом, и помощь всегда придёт во время.

Заповеди настоящего руководителя

 Соблюдение руководством следующих пунктов, приводит к воспитанию хороших сотрудников, соответственно и самого руководителя.

заповедь Руководителя с большой буквы — он должен своих сотрудников:  мотивировать, поддерживать, приободрять, применять активное слушание человека, в то же время держать формат отношений, следить за дисциплиной. Иметь на все случаи санкции и следить за их выполнением.

Сотрудник должен всегда помнить, что за невыполнение обязанностей он потеряет, за выполнение получит поощрение. Этот способ дрессировки прост как апельсин, и древний, как наша планета, но он всегда эффективно работает.

Залог успешной организации, это баланс между поощрением и наказанием сотрудником. В идеале руководство должно придерживаться следующей метафоры: железная рука в бархатной перчатке. Если эти два фактора в равновесии, то люди будут боготворить руководителя, держаться за место в организации, а руководитель будет профессионалом с большой буквы, ему будут легко решить любые сложные вопросы.

1.      Позитивный инструктаж. Научитесь учить, а не давить. Обучение вместо неконструктивной критики. Критика только конструктивная по формуле + — +. Последовательность и постоянство напоминаний о том, что нужно выполнить, в спокойной форме.

2.      Приучение к ответственности. Выстраивание формата. Не обвинять. Не упрашивать. Отдавать распоряжения и следить за выполнением формата.

3.     Настрой на сотрудничество. Согласись с разумным, дополни неточность. Не возражай, а сформулируй удачнее. Разговор в формате психологического упражнения «Тотальное ДА».

4.     Мотивация. Положительные подкрепления сделанного: словами при всех, грамотами при всех, небольшими мат-ми поощрениями, совместным корпоративным отдыхом (его можно устроить даже посредине рабочего дня на 1 час, как поощрение сотрудников, если у фирмы пошли дела в гору.

5.    Будьте для подчинённых образцом поведения. Один из лучших способов дать совет другим — стать действенной ролевой моделью. То есть пример своим поведением – это самый эффективный способ.

Цитата Ганди: «Изменение, которое вы хотите увидеть в других, должно произойти в вас самих». Поэтому главной задачей нужно научиться быть психологическим спонсором и ментором для себя.

Параллельно  предлагать эту систему людям, чтобы лучше самому научиться. Научая других, мы лучше учимся сами.

 Какие новые модели поведения должен освоить настоящий руководитель?

1.      Активное слушание и полезные убеждения. Внутренний текст руководителя перед разговором. Примеры убеждения:

  • Человек, которого я слушаю, умен, в чём-то он умнее меня.
  • Он совершает «путешествие героя».
  • Этот человек может решить свои проблемы, если сумеет их как следует обдумать.
  • Самое важное для этого человека — мое присутствие и пристальное внимание. Сейчас для меня это самое важное дело.
  • У меня есть время. Это время — подарок. Мое время, потраченное на слушание, ценно, это вовсе не пустая трата времени.
  • То, что скажет этот человек, обогатит меня. Ничто не случайно. Каждая деталь существенна. Все может быть метафорой чего угодно. Я чувствую себя щедрым и благодарным этому человеку.
  • Самое важное, для меня, что я могу сделать, — это помочь людям поверить в себя и ценить то, что они делают. И каждый человек сможет естественным образом установить себе  придающие силы убеждения и соответствующие ценности с помощью моих советов и внимания.
  • Например, я верю и знаю, что в сущности, все люди настроены позитивно. Он хотят мне добра, давая мне уроки жизни. От них я становлюсь умней, компетентней, мудрей.

 2.      Приободрять и мотивировать человека:

  • «Я вижу в Вас (хорошее качество назвать)______, и мне это нравится».
  • «Я чувствую, что вы______, и мне это нравится».

3.      Схема поддержки сотрудников, можно обращаться в единственном числе, можно ко всем людям сразу.

  • Вы существуете. Я вас вижу. Я вам рад.
  • Вы ценны.
  • Вы значимы/особенны/уникальны. Уникальность — качество, дающее человеку особую идентичность, отличающую его от всех других.
  • Вы можете внести важный вклад в дело.
  • Вам здесь рады. Вы — часть единого целого.

Этим фундаментальным сообщениям на уровне идентичности часто сопутствуют следующие наделяющие силой убеждения:

  • Вы имеете возможность добиться успеха.
  • Вы способны преуспеть.
  • Вы заслуживаете успеха.

4. Выстраивание формата рабочих отношений и наделение ответственностью. Начинать нужно с того, чтобы приучить сотрудников задавать подготовленные вопросы. Смотри здесь.

психолог Полина Сухова.

Книга В.В. Пономаренко » Технологии скрытого управления людьми. 7 радикалов».

Источник: https://polinasukhova.ru/%D1%87%D1%82%D0%BE-%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D0%B5%D1%81%D0%BB%D0%B8-%D0%B2%D0%B0%D1%88%D0%B8-%D1%81%D0%BE%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%B8-%D0%BD%D0%B5-%D1%85%D0%BE%D1%82/

Уволен! Почему сотрудники не хотят работать?

Почему сотрудники не хотят работать и как решить эту проблему

Многие менеджеры сталкиваются с такой ситуацией, когда сотрудники компании каждый день приходят на работу, отрабатывают по минимуму свои часы, а затем уходят домой, оставляя кучу дел недоделанными.

С одной стороны сотрудник вроде и выполнил свои обязанности, но с другой – если бы он проявлял бы больше заинтересованности, то компания получила бы намного больше пользы.

© Фото взято из публичных источников Яндекс Картинки

Основная причина этой проблемы кроется в том, что либо человек просто перетрудился и выгорел, и ему просто нужен хороший отдых, либо единственный интерес этого сотрудника – это зарплата, которую он получает каждый месяц.

Никакие собрания о росте показателей компании, никакие мотивационные мероприятия скорее всего не смогут никак вызвать у этого человека интерес к компании, потому что ему это не нужно. Если компания закроется, или же будет задержка зп, то он просто устроится на другую работу.

Что делать в такой ситуации? Ведь и уволить такого работника нельзя, и рост компании своим трудом он тоже не намерен обеспечивать

© Фото взято из публичных источников Яндекс Картинки

Шаг 1. Анализ

Для начала нужно убедиться в том, что сотрудника интересует только зарплата. Для этого можно посмотреть показатели его деятельности, в том числе % выполнения заданий, различные kpi, изучить его анкету, ну и в случае подозрения на наличие проблемы в соответствии с цифрами, просто поговорить с этим сотрудником.

Имеет смысл проводить анализ как для отдельных сотрудников, так и по всей компании в целом. Ведь проблема может быть как локальной, так и глобальной. Возможно, что это единственная компания в городе где можно работать, а будь у людей возможность – давно бы уволились. Но не стоит сгущать краски.

Для начала нужно установить наличие проблемы, а затем пытаться ее решить комплексно.

© Фото взято из публичных источников Яндекс Картинки

Шаг 2. Действия

Если было точно установлено наличие проблемы, следует начать действовать.

Если случай единичный в большом отделе, то особого смысла переживать по этому поводу нет. Но если число таких сотрудников велико, то нельзя смотреть на это сквозь пальцы. Может сегодня все будет хорошо, но в будущем велика вероятность текучки кадров и снижение показателей деятельности компании в целом.

В данном случае много – это больше 10% от среднесписочной численности персонала в отделе или компании.Если сотрудник не заинтересован, то на него повлиять будет сложно, но не невозможно. Первостепенно, если этого ещё нет, стоит ввести систему показателей деятельности сотрудников, по которой можно оценивать эффективность работы сотрудников, отделов и компании в целом.

Показатели должны учитывать специфику работы каждого сотрудника, каждого отдела и компании в целом.

Затем необходимо ввести систему премирования, за выполнение 100% выполнения плановых показателей как отдельного сотрудника, так и по отделу, так и по всей компании.

Например, бухгалтер за месяц должен учесть все первичные документы точно в срок, без каких либо задержек, и он успевает это сделать, то ему начисляется премия в размере 5% от зарплаты в этом месяце.Или, например, отдел логистики должен за месяц передать покупателям все товары без задержек и накладок.

А также это отдел должен закупить необходимое количество сырья и материалов, без задержек и накладок. Если отдел выполняет это, то каждый сотрудник из отдела получает премию, в размере условно 5% зарплаты в этом месяце. Тоже самое если компания выполняет план по всем показателям, то все сотрудники получают 5% к зарплате в этом месяце.

Также для повышения инициативности сотрудников, стоит проводить опросы, в которых спрашивать о том, как можно повысить эффективность деятельности компании. Каждый сотрудник знает свое рабочее место как свои 5 пальцев и потенциально, у него должны быть идеи, как можно сделать лучше. Но от этого выгоды у сотрудников нет, ну в плане какая им до этого дело.

Поэтому, в случае если предложения сотрудника позволили увеличить прибыль компании, то этот сотрудник получит 5% от этого увеличения. Например, сотрудник предложил сменить поставщика на другого, тем самым снизив себестоимость производства. Это в свою очередь позволило компании увеличить чистую прибыль на 1 миллион рублей, таким образом сотрудник получит 50 тысяч рублей премией.

И компания в плюсе и сотрудник в плюсе. Скорей всего уже в следующем месяце он помимо своих обязанностей, будет усердно выискивать все проблемные места в компании, чтобы увеличить свой доход.

Ещё одним видом премии является выпуск акций

т.е. если у вас Публичное акционерное общество, то выпуск акций для сотрудников – наиболее эффективный способ заинтересовать сотрудников в показателях деятельности компании.

Например, в среднем с одна акция приносит ее владельцу 1000 рублей в год.

Зарплата одного конкретного сотрудника 300 000 тысяч в год. И если этот сотрудник отработал один год, то он получит в виде премии 15 акций (т.е. в размере около 5% от зп), по которым он получит доход в соответствии с дивидендной политикой компании.

В следующем году он получит ещё 15 акций, в следующем ещё 15. И так каждый год. Т.е.

с каждым годом он будет получать все большую долю участия в капитале, что будет стимулировать его интерес к деятельности компании, и он будет трудится усерднее и проявлять больше инициативы, принося компании больше пользы.

Если же у вас не ПАО, то можно выдавать различные сертификаты или расписки о том, что сотруднику полагается % от прибыли.

Это не исчерпывающий список того, как можно повышать интерес сотрудников, но это наиболее эффективные варианты, по сравнению с другими.

© Фото взято из публичных источников Яндекс Картинки

Шаг 3. Оценка эффективности действий

И вот введена система показателей, и вот введена система премирования, осталось только оценить эффективность всего этого.

У каждой компании есть своя специфика, поэтому сложно предугадать к чему приведет все это. Но если все сделано правильно и грамотно, то должен быть положительный эффект. Эффект может быть разного рода.

Это может быть улучшение отношений с клиентами, и они чаще возвращаются к вам, или же ускорение оборачиваемости активов, или же сокращения себестоимости и многое другое.

Также нужно учитывать что эффект появится не сразу, и будет растянут во времени, причем некоторые мероприятия будут иметь долгосрочных эффект, как, например, премирование акциями компании.

Если же эффекта не наблюдается, то вероятно либо мероприятия были внедрены не очень грамотно, либо проблема развития компании кроется в чем-то другом, например, перенасыщенность рынка, или низкое качество продукции, или низкие доходы населения конкретного региона, из-за чего низкий спрос или что-то ещё.

© Фото взято из публичных источников Яндекс Картинки

Сотрудники не хотят работать? Не отчаивайтесь

Просто нужно оценить степень проблемы, ведь проблемы по факту может и не быть или же она может быть в другом. Затем нужно провести мотивационные мероприятия описанные выше, так как рублем сотрудники мотивируются куда лучше.

А затем оценить эффект внедрения всего этого и сделать выводы. И не забывайте про закон предельной полезности: только рублем можно мотивировать только до определенного момента, затем это не будет оказывать ожидаемого эффекта.

Поэтому подходить к проблеме мотивации сотрудников нужно комплексно, сначала рублем, а затем постепенно и другими методами.

©Andrey Egorov

Senior Partner at Daptrius Partnership

Запись на консультацию со мной: an.egorov@daptrius.com

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5d8dd49532335400b04f14ff/uvolen-pochemu-sotrudniki-ne-hotiat-rabotat-5d99e072ecfb8000b1fc1fb2

Что делать, когда сотрудник плохо работает

Почему сотрудники не хотят работать и как решить эту проблему

Обычно работодатели видят больше в компании, чем думают их сотрудники. Все отделы и сотрудники на виду, но все же некоторые умудряются отлынивать от работы, и это, конечно же, на общем фоне заметно. Что же делать руководителю, если сотрудник стал плохо работать? Об этом поговорим в нашей статье!

Как сказать сотруднику, что он плохо работает

Сотрудник может плохо работать по нескольким причинам — он устал, он не хочет работать, ему не хватает знаний и он не может исполнять свои обязанности в полной мере.

Задача руководителя выяснить причину, по которой такое случается с его коллегой и помочь ему адаптироваться либо расстаться с ним навсегда.

1. Не хочет работать. Плохо работающий сотрудник может нанести вред компании своим настроением, особенно это касается тихого саботажа, когда сотрудник просто настраивает коллег против компании и против руководства. С таким сотрудником открытые разговоры обычно ни к чему не приводят и лучше просто расстаться.

А вот если сотрудник явно выражает свое недовольство, обычно это происходит с давно уже работающими в организации людьми и представляющими ценность для компании, то есть смысл открыто поговорить, выслушать с его точки зрения справедливые требования и принять решение, возможно ли без ущерба для компании и коллектива выполнить эти требования. Если да, и сотрудник для вас является ценным, то пойдите навстречу и выполните требования. Тем самым вы поспособствуете повышению мотивации вашего сотрудника. Но следует дать знать, что второй такой же заход повлечет за собой расторжение трудового договора.

Иначе так могут поступать и остальные сотрудники компании, начав манипулировать руководством.

2. Не может работать. Иногда случается так, что новый сотрудник плохо работает, потому что не может работать в полной мере по причине плохой обучаемости, т.е. у человека плохая память и ему требуется больше времени для изучения материала.

Также поможет внедрение инструкций и чек-листов для того, чтобы любой сотрудник мог легко разобраться с поставленными ему задачами самостоятельно.

Инструкции в виде чек-листов помогают быстро и без затрат времени других сотрудников и руководителя разобраться с поставленной задачей и выполнить ее.

Как создать чек-листы? Все просто, дайте задание каждому сотруднику описать процесс его работы и упакуйте все в чек-листы.

3. Не адаптировался. Еще одной причиной, почему сотрудник плохо работает, может быть плохая адаптация на рабочем месте.

При приеме нового сотрудника на работу важно, чтобы он прошел адаптацию в организации, в коллективе и профессиональную адаптацию, связанную с выполнением должностных обязанностей.

Чтобы новый сотрудник мог быстро и легко адаптироваться и приступить к выполнению своих должностных инструкций, необходимо ему помочь пройти организационную, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.

Это означает, что сотрудника необходимо ознакомить со структурой компании, с рабочим местом, познакомить с должностной инструкцией, обучить технологиям выполнения работы, представить нового сотрудника коллективу и «прикрепить» к опытному менеджеру-наставнику на стажировку.

Таким образом, вопрос с адаптацией можно очень быстро решить.

Способы мотивации сотрудников

Еще одной причиной, по которой сотрудник мало работает, может быть недостаточная мотивация сотрудников.

Мотивация может быть материальной и нематериальной. С материальной мотивацией сотрудников все более-менее понятно, потому что все люди работают, в первую очередь, за деньги, поэтому оплата труда, конечно же, должна быть достойной и соответствовать уровню жизни региона и города, где находится организация.

К тому же, важно поощрять сотрудников бонусами и премиями за своевременную и отлично выполненную работу. Часто материальная мотивация также может совсем не мотивировать, но вот низкая заработная плата на 100% способна демотивировать.

Тогда что делать в таком случае?

Те менеджеры, которые приносят в организацию деньги, а это менеджеры по продажам, должны иметь такую систему мотивации, чтобы быть заинтересованными приносить еще больше прибыли компании, а значит и себе.

То есть система мотивации должна быть такой, чтобы менеджер старался выполнить работы больше и лучше, т.е. следует предоставить ему оклад и начислять проценты с продаж.

Чем больше продаж он совершит, тем больше прибыли получит.

Так каждый менеджер может определить для себя свой желаемый уровень зарплаты. А для получения заветных бонусов необходимо мотивировать сотрудников определенными объемами продаж. То есть, если менеджер выполнит такой объем, то получит премию в таком-то размере.

Как мы уже сказали, мотивация сотрудников в организации может быть нематериальной. Что это может быть?

1. Похвала. Персональная похвала может стать сильной мотивацией для любого сотрудника, которому важно, чтобы его труд был заметен в организации и оценен. Такому человеку важно, какой лично он вклад вносит в развитие организации и общее дело.

2. Письмо благодарности. Письмо благодарности, грамота нужна людям, склонным к формальностям. Благодарность в устной форме для них не так значима, как в письменной форме.

3. Личная оценка. Социально активные люди хотят знать, что руководитель ценит лично их труд. Вы можете написать письмо благодарности в письменной форме или лично пожать руку сотруднику.

Таким образом, мотивация деятельности сотрудников способна изменить ситуацию в коллективе, когда сотрудники плохо работают, и сделать вашу коллективную деятельность еще более эффективной.

Создать свой доходный онлайн-бизнес — мечта многих. Но 95% предпринимателей никогда не дойдут до своей цели, потому что попадут в «ловушку» и не смогут оттуда выбраться…

Чтобы этого не случилось, приходите на бесплатный онлайн-мастер класс «Система стабильных интернет-продаж знаний и услуг, которая принесла уже более 0,5 млрд. выручки» и узнайте как получать максимум клиентов и продаж, не сливая бюджет на рекламу.

__________________________________________________________________________
Хотите, чтобы работа сотрудников в вашей компании была эффективной, а ошибки, приводящие к серьезным последствиям, минимальны?

Тогда вам требуется контроль качества работ и учет ошибок сотрудников.

Как это реализовать, читайте в нашей статье «Контроль качества работ и учет ошибок новых сотрудников».

Понравился материал? Ставьте «Класс»!

Источник: https://union-sp.ru/blog/chto-delat-kogda-sotrudnik-ploho-rabotaet/

Бизнес
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: