Поощрять лучших: 5 способов продвижения здоровой конкуренции в коллективе

Как поощрять сотрудников, чтобы достигать бизнес-целей

Поощрять лучших: 5 способов продвижения здоровой конкуренции в коллективе

Да, мы знаем, что некоторые методы напоминают секту, а временами и рабство. Тем не менее, если эти методы мотивации существуют, значит кому-то приносят пользу.

Помните, что мотивирует одних, других — демотивирует. И среди «других» могут оказаться действительно лучшие сотрудники.

Применяйте советы с умом.

Сплочённый коллектив ассоциируется с качественным решением задач, крутой атмосферой, быстрой адаптацией новичков. Секрет такой команды не только в найме людей, которые любят свою профессию, но и в создании правильной мотивации для слаженного выполнения задач.

Хотите построить бизнес с такой командой? В этой статье мы расскажем, как мотивировать людей так, чтобы на выходе получалась команда мечты.

Как правильно выбрать лучшего работника

Существует два способа поощрять сотрудников.

1. Мотивировать коллектив с помощью массовых мероприятий, подарков или бонусных систем.

2. Публично поощрять лучших работников, ставить их в пример.

В первом случае всё довольно просто — организовываешь какое-нибудь крутое событие и приглашаешь сотрудников его посетить.

Со вторым вариантом сложнее. Менеджмент должен стремиться получить максимально положительный эффект в команде от награждения сотрудника. Идеальный избранник расскажет о событии своим друзьям и коллегам (сделает пост в социальных сетях), приступит к работе с новыми силами и постарается повысить популярность продуктов компании.

Чтобы не ошибиться, мы рекомендуем использовать два основных критерия отбора лучших подчинённых:

  • Достижение поставленных целей.
  • Тайм-трекинг.

Учитывайте достигнутые цели

Принципы, по которым стоит ставить цели, сформированы в аббревиатуре SMART.

S — specific. Каждая поставленная цель должна быть конкретной.

M — measurable. Каждая цель должна быть измерима. Это позволит оценить её выполнение.

A — achievable. Каждая цель должна быть достижима. Сложные или практически недостижимые цели не принимаются во внимание сотрудниками, так как награда за их выполнение не стоит потраченных усилий.

R — relevant. Каждая тактическая цель должна способствовать продвижению миссии компании.

T — timely. Дату решения каждой задачи следует определить заранее. Это позволит работникам распределить свои силы и найти оптимальные пути достижения цели.

Все цели сотрудника должны соответствовать SMART, чтобы справедливо конкурировать с коллегами в борьбе за звание «лучшего работника».

Также следует еженедельно обновлять данные по прогрессу достижения целей и никогда не менять их после установки. Это позволит каждому подчинённому распределить силы при выполнении задач.

Каждый функциональный отдел компании имеет свою специфику работы. В связи с этим необходимо выбирать лучшего сотрудника из каждого подразделения. Например, из HR — того, который нанял больше востребованных специалистов, из программистов — того, кто выполнил больше всего сложных тасков, из тестировщиков — кто больше всего протестировал приложений и нашёл багов.

Используйте тайм-трекинг

Отслеживание рабочего времени никак не связано с корпоративным рабством и «Большим Братом». Сейчас это практика компаний, которые стремятся повысить продуктивность сотрудников.

Такая система помогает не только фирмам. Сотрудники и фрилансеры меньше прокрастинируют, стремятся быстрее достичь целей, чем повышают свою стоимость на рынке труда.

Кроме того, такие программы намного облегчают поиск лучших подчинённых. Дело в том, что современные тайм-трекеры формируют в отчётах уйму информации о работе команды.

У систем учёта рабочего времени обычно такие возможности:

  • собирают скриншоты экрана;
  • сортируют затраченное рабочее время по разным задачам;
  • отслеживают устройства сотрудников через GPS;
  • интегрируют в себя разные приложения и системы управления проектами — Basecamp, Asana, Jira, Podio, Freshdesk и другие;
  • определяют наиболее популярные среди сотрудников сайты и приложения;
  • напоминают о том, что необходимо работать, при длительном перерыве;
  • отслеживают активность мыши и клавиатуры.

Некоторые функции могут показаться лишними при выборе лучшего сотрудника, но это только на первый взгляд.

Например, у нас логистическая компания. Вроде бы определить самого результативного экспедитора или курьера просто — по количеству доставленных посылок. Однако если к этому добавить отработанное время и пройденный километраж, результат кардинально изменится.

Другой пример — продуктовая ИT-компания. Определённо, самым лучшим сотрудником станет Team Lead, чья команда создала наиболее прибыльный проект.

Но как отследить самого продуктивного прогера с более низкой квалификацией? Стоит посмотреть, сколько времени новички тратят на самообучение, и сопоставить с количеством выполненных заданий. Это не так сложно — программа соберёт скриншоты экрана. Лучшие Junior и Trainee должны быть награждены.

Как поощрить выбранного сотрудника и повлиять на коллектив

Первое правило правильного поощрения — создать пример.

Кому-то этот совет покажется банальщиной. Перед глазами появляются советские колхозы с премированием лучших доярок трудовыми знаменами или таблички «работник месяца» в McDonald’s. Однако с психологической точки зрения, это действительно работает.

Среди персонала должен быть лидер, который поможет решить любую проблему. Зачастую этому сотруднику компания обязана повышением прибыли, общей квалификацией коллектива и своевременным выполнением планов. Работники посчитают справедливым награждение этого сотрудника, ведь именно на нём держится весь коллектив.

Награждайте передовых сотрудников

Дайте почувствовать подчинённому, что компания заботится о нём.

Переработки, строгие дедлайны, который были соблюдены, креативный подход к решению задач, успешно запущенные проекты и более-менее приличное поведение на корпоративах — работнику будет приятно, что всё это было замечено.

Ещё приятнее будет, когда усилия сотрудника оценят бонусом в виде оплачиваемой путёвки на польский горнолыжный курорт, походом по Ликийской тропе или расслабляющим отпуском в Италии.

В таком случае менеджер сразу достигает нескольких целей:

  • лучший подчинённый, который наверняка перерабатывает, получает заслуженный отдых;
  • по приезду этот работник приступает к своим обязанностям со «свежей» головой и интересными идеями;
  • и самое главное — такой пример мотивирует коллектив к соревнованию за звание лучшего сотрудника и общему повышению продуктивности.

Кстати, о соревнованиях. Второе правило правильного поощрения — используйте игровые методы для повышения интереса к работе и ускорения реализации конкретного проекта. Такой подход предполагает создание внутрикорпоративного соревнования, что, как мы уже указывали выше, увеличивает продуктивность.

Используйте геймификацию

Чтобы геймификация работала, она должна обладать следующими чертами:

  • наличие препятствий и задач;
  • мгновенная обратная связь и FAQ;
  • присутствие системы набора очков и таблицы лидеров;
  • специальные бейджи для участников;
  • взаимодействие и соревнование между участниками (то есть взаимодействие внутри отдельной команды и соревнование с другими).

Мы условно делим геймификацию на:

  • постоянную — система достижений;
  • временную — специально подготовленные игры, которые ограничены определённым сроком.

Постоянная используется на протяжении всего жизненного цикла компании. В таких случаях сотрудник получает «ачивки» — достижения за особые заслуги перед компанией.

Временная геймификация отлично работает для улучшения сезонных продаж, ускорения обучения новичков и создания командного духа. В таких случаях отличные результаты показывают тематические игры, которые позволяют сотрудникам окунуться в атмосферу любимого фильма или игры.

Например, в 2015 компания Yota, которая занимается телекоммуникациями, решила запустить корпоративное соревнование по миру «Звездных войн». Сотрудники были разделены на конкурирующие фракции, каждая из которых стремилась доминировать в своей условной галактике (регионе). Для проведения игры были привлечены 14 тренеров, которые работали по всей стране.

Чтобы победить в гонке, следовало максимизировать военный потенциал своей команды. Для этого требовалось выполнять планы продаж, соблюдать стандарты обслуживания и прилежно проходить обучение.

Результат не заставил себя ждать — выросли сезонные продажи, изменилась мотивация сотрудников, значительно улучшились продуктовые знания персонала.

Расположение кораблей в одной из галактик

Чаще всего компании миксуют оба вида геймификации для достижения лучшего эффекта. Однако не стоит забывать, что, какие игровые методы мотивирования ни используй, без достойных наград они не выстрелят.

Если сотрудников не награждать достойными призами, геймификация перестанет работать, а это убытки от её внедрения.

Занимайтесь спортом вместе

Третье правило правильной мотивации — играйте в спортивные игры и активно проводите досуг с подчинёнными. Это чревато последствиями:

  • улучшение сплочённости команды;
  • более дружественная и приятная атмосфера;
  • повышение производительности труда за счёт улучшения здоровья работников;
  • снятие рабочего стресса и сублимация негативной энергии, что приводит к уменьшению количества конфликтов в коллективе.

Главный вопрос — какой спорт больше всего подойдёт. Обязателен низкий порог вхождения для вовлечения большинства сотрудников. В первую очередь подойдут страйкбол и лазертаг. Простые в освоении игры, где важна общекомандная тактика.

По возрастанию сложности вхождения пойдут классические футбол, волейбол, баскетбол. Кроме навыка игры, здесь важна также и кооперация, связь между игроками. Ну и, конечно, не стоит забывать про экстрим — походы, велопробеги, гонки на байдарках, банджи-джампинг, прыжки с парашютами.

Повышайте квалификацию сотрудников

Более грамотные сотрудники быстрее и лучше выполняют свои задачи. Таким образом они приносят больше прибыли компании, чем их менее квалифицированные коллеги. Поэтому образовательные курсы и командировки — отличная возможность не только улучшить отношения с командой, но и повысить её производительность.

Есть пара нюансов, которые необходимо знать при мотивировании сотрудников образовательными программами:

  • заинтересованность сотрудника в повышении квалификации;
  • согласование с сотрудником выбора образовательного курса;
  • при наличии постоянной программы повышения квалификации — частичная оплата подчинённым курсов (например, в соотношении 20% — сотрудник, 80% — компания). Таким образом, только действительно заинтересованные работники пройдут программу.

Поощряйте стремление к образованию даже в том случае, когда оно не соотносится напрямую с обязанностями подчинённого. Расширение кругозора сотрудника может принести самые неожиданные результаты.

Какое поощрение пойдёт во вред мотивации

Проработанная система мотивации не всегда работает так, как задумывалась. В определённых случаях инициатива менеджмента будет принята персоналом с откровенной иронией.

Такие попытки мотивировать не только раздражают, но и обесценивают всю систему поощрений. Поэтому важно избежать этих «подводных камней»:

  • присвоение званий или прозвищ;
  • акцентирование внимания на «приятных мелочах» офиса;
  • обязательные корпоративы;
  • размещения на досках объявлений, упоминания в корпоративных чатах или на совещаниях.

Разберём по-порядку. Подготавливая этот материал, пришлось перелопатить уйму информации. Во многих встреченных статьях специалисты по подбору персонала советовали менеджерам присваивать звания или прозвища подчинённым. Например, в одной публикации призывали называть работников, которые медленно решают задачи, «черепахами» или «улитками».

Такая форма обращения не только унижает человеческое достоинство, но и создаёт напряжённость в коллективе. Намного продуктивнее поговорить с работником и разрешить проблемы, которые мешают ему работать лучше.

Так называемые «приятные плюшки» (бесплатное печенье, кофемашина, чай) — обязательный атрибут современной компании. Поэтому когда менеджер или HR акцентирует на них внимание, это сразу настораживает опытных работников. Такие действия выглядят как набивание себе цены при отсутствии реальных преимуществ.

Отдельно отметим обязательные корпоративы. Этот авторитарный метод сплочения коллектива приводит к внезапным увольнениям и ухудшению мотивации. Ведь ни один сотрудник, который не хочет ехать на корпоратив, не получит от мероприятия удовольствия при его посещении.

Другая ситуация: представьте себя рядовым работником. После утреннего кофе вы узнаёте, что сегодня состоится общее совещание. На нём вас привселюдно награждают и аплодируют как самому продуктивному сотруднику квартала. Кроме того что следующие три месяца все смогут лицезреть ваш портрет на доске почёта, на столе красуется новая фирменная чашка.

Сначала такое событие очень радует и несколько дней вдохновляет работать с новыми силами. Однако со временем объективный анализ омрачает картину. Вы задумываетесь, что при такой производительности другие компании награждают более весомыми подарками. Подобные поощрения — дешёвое замыливание глаз.

Как мотивировать коллектив

Каждая команда обладает своим резервом продуктивности. Чтобы его высвободить, следует поощрять сотрудников.

В умелых руках мотивация становится ключом к повышению квалификации работников, улучшению корпоративной атмосферы и увеличению прибыли компании.

Чтобы выбрать нужного для поощрения сотрудника, используйте информацию:

  • по достигнутым целям / выполненным заданиям;
  • по данным тайм-трекеров.

После того как найден лучший кандидат, мотивируйте его вместе со всей командой:

  • ставьте лучшего сотрудника в пример с помощью необычных наград;
  • геймифицируйте рутинные рабочие моменты;
  • пригласите коллектив на спортивное соревнование;
  • повышайте квалификацию с помощью образовательных курсов.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b1bb5265a104f3f7381947f/kak-pooscriat-sotrudnikov-chtoby-dostigat-biznescelei-5b1c45ec48d0e800ad6f7bd0

Стоит ли поощрять конкуренцию между сотрудниками – Hussle

Поощрять лучших: 5 способов продвижения здоровой конкуренции в коллективе

Конкуренция между сотрудниками является неотъемлемой частью трудовой жизни. Вне зависимости от того, какой политики на этот счет придерживается компания, каждый работающий человек соревнуется с другими элементами рынка (либо с самим собой) за право находиться в верхнем эшелоне карьерной иерархии.

В этом смысле конкуренция является мотиватором, обостряющим физиологические и психологические ресурсы человека и помогающим ему достигать наилучших показателей работы.

Данный подход не только стимулирует индивидуальный рост сотрудника, но и способствует развитию рынка в целом: здоровая конкуренция между кадрами выглядит как столкновение идей, наслоение которых воспроизводит тот самый высоколиквидный результат.

Но есть и другая сторона конкурентной борьбы между сотрудниками. В ее основе личный интерес превалирует над общим, и каждый работник стремится достичь своей цели любой ценой, даже если она противоречит этическим нормам. Так происходит, например, когда в погоне за высоким показателем продаж специалист идет на обман клиента или даже руководства компании.

Оба случая относятся к кадровой конкуренции, и в обоих инициатором такой гонки, как правило, выступает управление предприятия. Но почему в первом случае соперничество приводит к улучшению производительности, тогда как второй становится деморализующим аргументом в работе если не всего коллектива, то как минимум его определенной части?

Все зависит от того, к каким чувствам апеллирует состязательный контекст. Некоторые конкурсы ориентируют сотрудников на получение желаемого бонуса или профессионального признания. Таким образом, в основе его стимулирования лежат позитивные чувства: вдохновение, интерес, предвкушение.

Конкуренция другого рода, напротив, в качестве рычага управления использует отрицательные эмоции, такие как страх или беспокойство, фокусируя внимание сотрудников на угрозе увольнения, штрафа или понижения в должности.

Противопоставление двух полярных чувств — тревоги и вдохновения — приводит к противоположной реакции персонала, но что еще важнее — разным показателям эффективности.

Harvard Business Review провел несколько исследований, показывающих зависимость результатов работы сотрудника от его когнитивной мотивации.

Таким образом было доказано, что работники, руководствующиеся тревогой при выполнении своих обязанностей, с меньшей вероятностью выбирают творческие пути решения проблемы, отдавая предпочтение неэтичным методам конкурентной борьбы.

И напротив, люди, для которых регулятором действия является вдохновение, предпочтут держаться в рамках профессионального регламента, ориентируясь на собственный потенциал для достижения цели.

В частности, исследователи Harvard Business Review опросили 204 работника из разных отраслей бизнеса, чтобы узнать, какую модель поведения они выберут в зависимости от предложенных им психостимулирующих факторов.

Первый вариант ответа звучал так: «Я буду использовать новаторский подход, применять творческие или технологические методы решения задачи».

Второй: «Я буду стараться подставить своего коллегу, чтобы любым способом одержать победу в конкурентной борьбе».

Результат опроса показал, что положительная мотивация (повышение, бонус, признание) в подавляющем количестве случаев заставляет работника применять профессиональный подход. Тогда как люди, опасающиеся негативных последствий конкурентной борьбы, более склонны к саботированию работы коллег или использованию несанкционированных методов.

При этом в самой философии конкурентной борьбы присутствует элемент индивидуализации. В этом смысле поместить коллектив в условия противоборства выглядит противоречивой идеей. С одной стороны, вы ожидаете повышения производительности всего персонала.

С другой — поощряете персональную мотивацию, при которой действия сотрудника попадают под протекцию личных целей, что делает его работу обособленной и, как следствие, ослабляет командную игру. Следующими пунктами, как было сказано выше, могут идти нарушение трудового регламента, вражда с коллегами или обман клиентов.

Избежать этого можно, если следовать базовым принципам конкуренции внутри коллектива.

Используйте награды, а не угрозы

Первое, что нужно сделать, — это исключить негативную трактовку вознаграждения. Если на кону будет стоять увольнение или потеря дохода, ваш сотрудник с большей вероятностью решится на радикальные методы.

Желание одержать победу должно исходить из соображений потенциальной выгоды, а не потери. При этом риск поражения не всегда связан именно с материальными потерями. Это может быть публичная критика или даже насмешка.

Известен случай, когда проигравшему в выполнении плана менеджеру руководитель при его коллегах выплатил премию в виде капустных листов.

Поощряйте командный дух

Конкуренция не всегда должна предполагать взаимоисключающий успех, когда победа одного участника коллектива становится препятствием для другого. Реализовать данный сценарий можно, если поощрять командную работу.

Это зависит в том числе от политики вознаграждения. Чтобы общий интерес возобладал над индивидуальным, необходимо соответствующим образом сформулировать факторы мотивации.

Например, победа одного из участников конкурса будет учитываться только на основе результатов работы всего коллектива.

Кроме того, борьба может проходить в рамках профессиональных полномочий каждого сотрудника отдельно. Индивидуальные показатели работы таким образом будут оцениваться без нарушения взаимодействия между работниками. А если один из сотрудников станет нарушать общий регламент в целях увеличить собственную производительность, вы как руководитель всегда можете наложить вето на его действия.

Установите четкую цель

Здоровая конкуренция между сотрудниками возможна в том случае, если вы четко определяете направление их работы. Цель, которую вы ставите перед своей командой, должна быть взаимосогласованной. В противном случае есть риск, что работник станет жертвой неправильной расстановки приоритетов: будет тратить время на маловажные задачи или отказывать в помощи своим коллегам.

Другая значительная ошибка — ставить слишком низкие цели. В этом случае сотрудник станет прилагать лишь то количество усилий, которое окажется достаточным для выполнения поставленной перед ним задачи или победы в конкурентной гонке. И даже если его возможности будут гораздо выше, он не применит их, поскольку этого не предполагает задание.

Корпоративная месть. Она существует?

Источник: https://hussle.ru/stoit-li-pooshhryat-konkurencziyu-mezhdu-sotrudnikami/

Разделяй и властвуй?! Нужно ли поощрять конкуренцию между сотрудниками?

Поощрять лучших: 5 способов продвижения здоровой конкуренции в коллективе

Персонал, работающий на пределе своих возможностей, — мечта любой компании. Но как этого добиться? Применить кнут? Пообещать пряник? Или поставить сотрудников в условия жесткой конкуренции?

Кругом одни соперники!

Принято считать, что люди испокон веков конкурируют между собой: за хорошие оценки, победы в спортивных состязаниях, внимание противоположного пола. Они соревнуются при поступление в институт и устройстве на работу. Почти вся жизнь человека состоит из разного вида соперничества и, конечно, профессиональная деятельность не является исключением.

Нередко именно наличие здоровых амбиций и «чужого дыхания за спиной» помогает работнику развиваться как профессионалу и, как следствие, получать повышение по службе, прибавку к жалованью, одобрение начальства и коллег.

Эксперты уверены, что конкуренция между специалистами — скрытая или явная — существует в любой компании. И тут главное — направить врожденный дух соперничества в нужное русло…

Палка о двух концах

В развитии конкуренции внутри коллектива на первый взгляд нет ничего предосудительного. Дух состязания побуждает работников постоянно держать себя в тонусе, повышать свою конкурентоспособность: учиться, переучиваться, работать над своими навыками, достигать лучших результатов.

«При конкуренции внутри коллектива каждый хочет показать себя с наилучшей стороны, стать лидером, получить похвалу или материальную награду, — рассказывают сотрудники пресс-службы компании “Евросеть”.

— Как показывает опыт, многие готовы на стахановские подвиги ради звания “№1” среди коллег».

Не менее выгодно это и для компании: сотрудники работают с максимальной отдачей, значительно увеличивается производительность труда.

И все бы хорошо, если бы грань между честным соперничеством во благо общего дела и конкурентной «войной», когда сотрудники следят за ошибками коллег и мешают им в достижении цели, не была такой тонкой.

«Если держатель процесса хорошо владеет инструментами эффективного управления конкуренцией, из нее можно извлечь немало пользы, — комментирует Светлана Гиацинтова, директор по персоналу ГК Verysell. — Но, к сожалению, в действительности ситуация часто пускается на самотек, а это значит, что в любой момент конкуренция может перерасти в межличностный конфликт».

«Умеренная и здоровая конкуренция может быть полезна, если эффективность работы определяется конкретными объективными показателями, — рассказывает Ксения Родина, директор департамента подбора персонала EMG Professionals. — При этом сотрудники должны понимать, что они работают на общую цель компании, ведь в противном случае могут возникать конфликты, неприязнь и “перетягивание одеяла” внутри коллектива.

Это может появляться в неприятии и неоказании помощи в адаптации новым членам коллектива, в неоказании содействия в решении каких либо вопросов, нарушении коммуникации внутри компании. Все это прямым образом влияет на эффективность работы компании».

Поэтому перед запуском механизма конкурентной борьбы в коллективе необходимо взвесить все возможные «за» и «против».

Команда или офис одиночек?

На первом этапе важно определить, насколько конкурентная борьба между коллегами будет уместна в уже сложившейся команде.

Например, в западных компаниях конкуренция между сотрудниками — явление само собой разумеющееся. В США к жесткой конкуренции приучают еще в школе, и сотрудники в таких условиях чувствуют себя комфортно и естественно.

В Японии же стараются в первую очередь создать нормальный климат в коллективе, и никакие прагматичные соображения не заставят японского руководителя оставить в компании сотрудника, который идет по головам или плохо уживается в коллективе.

В России большинство коллективов также строятся по принципу команды: с коллегами больше принято дружить, нежели состязаться и мериться силами.

«Многие хорошие, казалось бы, бизнес-идеи дают результаты, далекие от ожидаемых, по одной простой причине — психологической безграмотности руководства, — комментирует Илья Шабшин, психолог-консультант, ведущий специалист Психологического центра на Волхонке. — Проявляется она в том, что начальство не учитывает (по незнанию) психологические особенности людей, которые должны эту бизнес-идею реализовать.

Многим руководителям кажется, что сотрудники, как спортсмены, стоят на низком старте, и стоит только дать свисток, как они, обгоняя друг друга и толкаясь локтями, изо всех сил побегут к заветной награде. На самом деле есть много людей, которых атмосфера конкуренции демотивирует».

По мнению эксперта, к ним относятся:

— вдумчивые люди, тщательно анализирующие с разных сторон обстоятельства и собственные действия, сомневающиеся в их правильности, перепроверяющие информацию; — чувствительные люди, эмоционально переживающие трудные ситуации; — люди, ориентированные на сплочение, сотрудничество, партнерство, единство, общность; — люди, недостаточно уверенные в себе, способные эффективно работать в психологически комфортных условиях, но не в условиях соперничества;

— люди, которым от природы свойственно дефензивное поведение, то есть те, кому в конфликтной ситуации привычнее уступать.

«Поскольку в коллективе обычно все эти категории людей есть, то разжигание конкурентной борьбы способно “разорвать” компанию: одни сотрудники энергично рвутся в бой, а другие ощущают дискомфорт и напряжение», — дополняет эксперт.

Следовательно, чтобы конкурентная среда не вгоняла сотрудников в непривычные для них стрессовые условия, необходимо изначально набирать в коллектив только жестких, нацеленных на результат профессионалов.

«Исходя из понимания того, как по-разному установка на конкуренцию влияет на эффективность работы персонала, становится ясно, что стимулировать ее стоит в ограниченных масштабах: например, в той группе, все члены которой активизируются от идей соперничества и соревнования, или же между группами, внутри которых сохраняется тот настрой, та атмосфера, которая помогает каждому сотруднику работать максимально эффективно», — резюмирует Илья Шабшин.

А Петров лучше..

Как правило, даже коллектив, сплошь состоящий из бизнес-акул, еще не гарантирует наличие эффективного, здорового соперничества в компании. Чтобы направить конкуренцию в созидательное, а не разрушительное русло, нужно уметь ей управлять.

«Наиболее эффективной конкуренция становится, когда в рамках компании ставится общая цель (например, увеличение прибыли на определенную величину), и сотрудники “разбиваются” на две команды, которые предлагают варианты ее достижения, — рассказывает Светлана Гиацинтова. — Компания в любом случае выигрывает, потому что в ходе такого рода конкуренции вырабатываются предложения от каждой команды, и при грамотном подходе руководство может извлечь из них “золотую середину”».

Сотрудники пресс-службы компании «Евросеть» советуют развивать конкуренцию по принципу «кто лучше сделает»: «В сфере продаж этот механизм отработан годами. Критерием может стать любой показатель, который можно объективно посчитать. Например, наиболее высокие продажи, товарная выручка в определенный период времени и т. п.

Важный момент — прозрачность результатов. Если сотрудник видит показатели соседа, то он может сориентироваться в том, какие усилия необходимо приложить, чтобы догнать и перегнать коллегу. Открытая демонстрация успехов каждого, в том числе промежуточных, — это один из наиболее мотивирующих моментов, подтверждающий объективность конкурса».

Чтобы конкуренция в этом случае не перерастала в конфликты внутри коллектива, эксперты советуют ставить максимально четкие, выполнимые и прозрачные критерии оценки.

«Тогда все будут понимать, что победитель акции действительно заработал свою награду, а каждый, кто не выиграл, будет знать, по каким показателям и в какой степени именно он не дотянул до лидера соревнования», — дополняют в пресс-службе компании.

В сферах, далеких от продаж, наоборот, не рекомендуется сравнивать между собой отделы и сотрудников. В таких коллективах лучший вид конкуренции, когда сотрудник конкурирует сам с собой. То есть сравниваются не показатели сотрудников X и Y, а результаты сотрудника X сегодня с успехами X завтра. Этот тип конкуренции стимулирует профессиональный рост и не создает конфликтных ситуаций.

И, конечно, не бывает конкуренции без грамотно выстроенных мотивационных схем.

«В наше время всеобщей консьюмеризации самыми действенными стимулами (особенно, когда речь идет о деловой сфере, о бизнесе) является, естественно, материальное поощрение, в том или ином виде, — комментирует Илья Шабшин.

— Премии, бонусы, проценты от прибыли, либо различные льготы и поощрения, также имеющие финансовый эквивалент — все это эффективные инструменты развития внутрикорпоративной конкуренции.

Если в компании существует система рейтингов, грейдов или иной способ ранжирования, то продвижение вверх тоже является способом усилить конкуренцию».

«Очень важно грамотно продумать систему мотивации сотрудников, чтобы именно они могли влиять на свои показатели и доходы, при этом, не “задевая” эффективность работы других сотрудников, групп, — рассказывает Ксения Родина. — Важным аспектом является также создание корпоративной культуры, где вовлеченность в общую идею компании, общую прибыль бизнеса сочетается с общим видением и мотивацией самих членов коллектива».

Сто раз отмерь, один раз внедри

И все же, несмотря на популярность методики разжигания конкуренции внутри коллектива, эксперты уверены, что и сегодня она остается довольно рискованной мерой повышения производительности труда.

«С некоторым преувеличением внутрикорпоративную конкуренцию можно сравнить с джином из бутылки: выпустить его намного легче, чем контролировать, — резюмирует Илья Шабшин. — Допустим, что расчеты оправдались, и прибыль выросла.

А что делать с сложившимися не самыми дружественными, мягко выражаясь, отношениями между победителями и побежденными? А куда деть возникшие негативные эмоции между людьми? Залатывать тимбилдингом? Ликвидация последствий конкурентной борьбы может стоить не меньше, чем достигнутые результаты».

Гуля Ягудина, Rabota.ru

  • Кадровая политика и HR-Стратегии
  • HR-Стратегии
  • Корпоративная культура

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/blog/razdelyay-i-vlastvuy-nuzhno-li-pooshchryat-konkurenciyu-mezhdu-sotrudnikami

Конкуренция между сотрудниками в компании: двигатель прогресса? | Деньги и Карьера

Поощрять лучших: 5 способов продвижения здоровой конкуренции в коллективе

Конкуренция свойственна не только для компаний, борющихся на рынке за своё место под солнцем, но она существует и в рамках каждой отдельной взятой организации.

Многие россияне полагают, что соперничество между сотрудниками в рамках одного коллектива положительным образом сказывается на производительности труда и качестве работы.

Эксперты также разделяют данную точку зрения, однако считают, что главное с конкуренцией не стоит перебарщивать, иначе она может привести к разрушительным последствиям.

С чего всё начинается?

Во всем мире конкуренция считается двигателем прогресса. Однако применимо ли данное правило в отношении её единицы — компании? идёт ли это на пользу всему коллективу? Полагаем, что стоит в этом разобраться.

А поможет нам это сделать социостатистика. По данным опроса ФОМ, 53% опрошенных россиян сталкивались с конкуренцией на работе.

При этом 12% из них замечают соперничество в коллективе регулярно, 16% — часто, а 25% — крайне редко.

Причины, порождающие спортивный азарт, самые разнообразные. 14% россиян считают, что конкуренция чаще всего происходит из-за повышения зарплаты, получения премий, бонусов и выплат. «Зарплата больше. Одни хотят больше работать, больше получать, другие довольствуются тем, что есть», — объясняют они.

10% отмечают борьбу за клиентов, заказы и объём работ. 9% называют карьерный рост и повышение должности. 8% — стремление проявить себя с лучшей стороны, привлечь внимание начальства. 5% — качество работы. «Каждый старается выполнять свою работу лучше», — добавляют они.

3% уверены, что конкуренция в коллективе происходит из-за мелочей. 2% в качестве причины выделяют лидерство в коллективе. Ещё столько же (2%) — зависть, неприязнь, склоки.

1% упоминает желание сохранить рабочее место, уточняя, что чаще всего это происходит «когда проходит слух о сокращении», а также «из-за боязни потерять работу».

Ещё 2% выдвигают несколько версий причин соперничества: «из-за здоровой конкуренции», «у нас творческий коллектив — возникают разные идеи, из-за этого разногласия», «те, кто работает, не любят ленивых, потому что за них приходятся работать, а за это не платят». И только 1% отметил, что по большому счёту работать приходится в дружном коллективе.

«Конкуренция или соперничество всегда возникает там, где есть люди. Есть две основные ипостаси конкуренции: материальная и нематериальная.

Материальная возникает там, где встаёт денежный вопрос; нематериальная связана с карьерным ростом, когда идёт борьба за похвалу и оценку действий со стороны вышестоящего руководства, авторитет в кругу сослуживцев», — комментирует управляющий директор компании «Brightmen Solutions» Владимир Телятников.

Впрочем, есть и другие варианты оценки конкуренции и её причин. «Конкуренция между сотрудниками, безусловно, может возникать. Но, важно отметить, что бывает конкуренция здоровая и нездоровая. Атмосфера в коллективе всегда чувствуется.

Здоровая конкуренция создаёт желание развития — профессионального, карьерного и личностного. При нездоровой конкуренции соревновательный момент присутствует, но добавляется фактор напряжённости, возможны проблемы взаимоотношений в коллективе.

Сотрудники конкурируют между собой в процессе достижения результатов, например, в продажах, в уровне образования, взаимоотношениях внутри коллектива и с руководством.

Конкуренция — есть и будет, главное, чтобы она не перерастала в разрушительную борьбу», — подчёркивает руководитель индустриального направления кадрового холдинга «Империя Кадров» Светлана Куличева.

«Конкуренция между сотрудниками компании — это один из инструментов мотивации. Представьте, что вы — руководитель организации и намерены повысить эффективность работы. И вот уже удалось наладить все бизнес-процессы. Но несмотря на все усилия эффективность недостаточно высока. И вы понимаете, что всё дело в человеческом факторе.

Не все сотрудники работают на полную отдачу. Ведь и с командой надо что-то делать, постоянно поддерживая её в тонусе, так как расслабленность и успокоенность — не лучшее состояние для сотрудников. Необходимо постоянно выводить их из зоны комфорта, тем самым выявляя и сохраняя сильных по принципу естественного отбора.

В этом случае имеет место быть внутрифирменная конкуренция. Однако, на мой взгляд, это не самый лучший из всех методов мотивации сотрудников. Но если вы уже решили его использовать, то надо быть точно уверенным, что вы управляете процессом и имеете все рычаги воздействия.

Иначе может воцариться нездоровая атмосфера в компании, негативно влияющая на коллектив и бизнес организации», — предупреждает консультант хедхантинговой компании «Morgan Hunt» Марина Васильева.

Конкуренция в коллективе — это «хорошо» или это «плохо»?

Теперь стоит разобраться в том, как соперничество между сотрудниками сказывается на рабочем процессе в целом: положительно или отрицательно. По данным того же опроса ФОМ, 42% россиян считает, что конкуренция оказывает позитивное влияние.

При этом, по их мнению, повышается производительность труда и качество работы (27%), конкуренция ведёт к росту предприятия/фирмы (4%), а также прогрессу (2%), повышению профессионализма сотрудников (3%), росту зарплаты (2%), помимо этого появляются новые идеи и принимаются правильные решения (2%), улучшается кадровый состав и происходит повышение в должности (1%).

36% опрошенных, наоборот, находят негативные моменты.

При этом они отмечают, что из-за конкуренции появляются ссоры, склоки, интриги и зависть (12%), снижается качество работы (10%), ухудшается климат в коллективе и возникает нервная обстановка (5%), она отрицательным образом влияет на сплочённость коллектива (3%), из-за неё также начинается борьба за личную выгоду (2%), происходит текучка кадров (1%), она ни к чему хорошему не приводит (2%).

Только 10% россиян посчитали, что соперничество в коллективе никак не сказывается на результатах работы. А 12% — и вовсе затруднились дать какую-то характеристику происходящим процессам.

Наши эксперты также разделяют общую оценочную тенденцию и находят в конкуренции больше позитивного начала. «Конкуренция — двигатель прогресса! Без неё мы бы до сих пор сидели в пещерах и рисовали наскальные рисунки. Плюсы конкуренции очевидны, из минусов можно отметить следующее — иногда конкуренция между отдельно взятыми сотрудниками может повредить развитию компании в целом.

Как пример: два отдела занимаются реализацией услуг в одной сфере, но имеют различную направленность. У клиента есть запрос, который не может реализовать первый отдел, но из-за ожесточённой внутренней конкуренции заказ не передаётся во второй отдел, который способен его выполнить.

Для компании — это недополученная прибыль и негатив от клиента, и таких примеров много», — рассказывает Владимир Телятников.

В то же время специалисты не забывают о том, что позитивное начало присуще любому здоровому соперничеству. «При здоровой конкуренции возникает стремление к развитию. Сотрудник больше сил будет прикладывать к достижению определённого результата, присутствует соревновательность», — замечает Светлана Куличева.

Вместе с тем не всё так безоблачно, некоторые отрицательные моменты могут напрямую зависеть от личности руководителя и его умения управлять людьми. «Одним из минусов может быть личностный фактор руководителя, выступающего в роли судьи. Он может выражаться в собственной симпатии к тем или иным сотрудникам, любимчикам.

Поэтому создавая конкуренцию, нужно обязательно руководствоваться такими принципами, как беспристрастная оценка и одинаковые стартовые возможности для всех. Однако данный минус сглаживается в компаниях, использующих различные системы оценки производительности, в том числе 360 градусов.

Также конкуренция опасна в том случае, если она появилась самопроизвольно и ни кем не контролируется, выходит за рамки деловой этики. В таком случае даже есть риск потерять ценных сотрудников. И напоследок хотелось бы отметить, что участие сотрудников во внутрифирменной конкуренции снижает напор борьбы за общий результат.

Поэтому необходимо поддерживать сплочённость команды», — заверяет Марина Васильева.

Итак, если во главе компании находится мудрый руководитель, то он сможет использовать все плюсы конкуренции, возникающей между подчинёнными. К тому же, как отмечалось ранее, её вполне можно использовать в качестве инструмента для мотивации сотрудников.

Дух соперничества, витающий в рабочей атмосфере, способен подтолкнуть коллег к свершению новых трудовых подвигов. Главное — успевать вовремя дёргать за нужные ниточки.

«Конкуренция в качестве одного из инструментов мотивации наиболее эффективна в том случае, если она имеет место между сотрудниками одного уровня, со схожими обязанностями. При этом обязательна установка показателей эффективности, к которым члены коллектива должны стремиться.

Однако в компаниях широко используется целый комплекс системы оценок. В таких организациях внутрифирменная конкуренция применяется не всегда. Чаще всего в тех случаях, когда необходимо ещё больше повысить производительность сотрудников, например, при изменении стратегии компании в пользу более агрессивной.

Также данный инструмент применяется, если эффективность работы специалистов не дотягивает до требуемого уровня, а найти профессионалов в определённой области бывает довольно-таки проблематично из-за нехватки на рынке труда квалифицированных кадров данной категории», — сообщает Марина Васильева.

Также специалисты рекомендуют не забывать о принципе «для всех и для каждого»: учитывать особенности развития конкуренции в коллективе и по возможности использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику, так как характер у всех разный. «Может ли конкуренция быть мотиватором — это зависит от личности сотрудников.

На некоторых работников действует дух соревновательности, но других — неудачи могут просто демотивировать. Даже если эти неудачи не столь серьёзные. Таким образом, создание искусственной обстановки конкуренции может повредить «здоровью» компании.

Эффективной конкуренция будет оставаться в том случае, если она не создаёт выраженный дискомфорт и не понижает самооценку сотрудника», — уверена Светлана Куличева.

Конкуренция в коллективе: зона высокого напряжения?

Кстати, стоит отметить, что для россиян конкуренция — палка о двух концах. С одной стороны многие из них считают, что она положительно сказывается на результатах работы. С другой — из-за неё накаляется обстановка в коллективе. 58% опрошенных отметили, что атмосфера в компании из-за существующего соперничества может испортиться.

21% россиян сказал, что конкуренция идёт лишь на пользу для обстановки внутри организации. 9% полагают, что она ни на что не влияет. 12% затруднились дать однозначный ответ. Подобные результаты — серьёзный звоночек о том, что не стоит ситуацию отпускать на самотёк, в противном случае разрушительные последствия не заставят себя долго ждать.

Поэтому одна из главных рекомендаций наших экспертов — держать руку на пульсе у ситуации.

Советы экспертов

Как грамотно сгладить углы, если из-за соперничества между сотрудниками ситуация в коллективе накалилась до предела?

Марина Васильева, консультант хедхантинговой компании «Morgan Hunt»:
«Следует постоянно управлять конкуренцией и прогнозировать её. Так как в накалённой атмосфере работать сложно, то существует угроза столкновения с текучкой кадров. Если всё же конкуренция вышла за рамки правил игры, возможно, стоит остановить её и выяснить причины неудачи».

Светлана Куличева, руководитель индустриального направления кадрового холдинга «Империя Кадров»:
«Если ситуация в коллективе накалилась, возможно, следует убрать причины, вызывающие это. Например, не устраивать демонстрацию достижения результатов.

В любом случае, всё зависит от руководителя — что делать, чтобы не доводить ситуацию до предела. Понятно, что соперничество между сотрудниками помогает достигать определённых целей компании, но ставить это превыше всего не следует. Потому что цена может оказаться слишком высокой и вместо улучшения результатов компания может потерять ценного сотрудника.

Возможно, чтобы разрядить обстановку, есть смысл провести тренинг по командообразованию».

Владимир Телятников, управляющий директор компании «Brightmen Solutions»:
«Здесь всё очень индивидуально, каждый сотрудник имеет свои мотивы, свои желания и цели. Поэтому мой совет — всегда брать в расчёт интересы компании, в которой работают конкурирующие сотрудники. Ведь правильно заданный вектор конкуренции даёт крайне положительные результаты».

Таким образом, для того, чтобы конкуренция приносила плоды в позитивного характера, необходимо соблюдать определённые правила игры и применять их с учётом индивидуальных особенностей компании и её коллектива. Верно выбранный курс движения поможет не только улучшить корпоративные показатели, но и принесёт свои результаты на рынке.

Светлана Башурина

Бизнес
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: