Проявлять уважение и отдавать полное внимание. Как не потерять доверие своих сотрудников

Содержание
  1. Готовите изменения? Чтобы все прошло успешно, научитесь уважать своих сотрудников | Rusbase
  2. Формирование взаимосвязей и доверия
  3. Языковые подсказки
  4. Осознайте наличие негативного пространства
  5. Люди меняются, чтобы сохранить нечто ценное
  6. Люди не сопротивляются, они реагируют
  7. Основывайтесь на работающей системе
  8. Как достичь максимума
  9. Как стать руководителем команды и заслужить доверие у подчиненных
  10. Характеристика плохого начальника
  11. Как завоевать доверие людей: советы психологов, как
  12. Как завоевать доверие людей в коллективе, и как получить доверие начальника
  13. Как завоевать доверие людей: внимание к окружающим
  14. Как завоевать доверие человека, подстроившись под него
  15. Как завоевать доверие людей: советуйтесь с коллегами и начальником
  16. Как завоевать доверие окружающих: совместные дела и мероприятия
  17. Как завоевать доверие начальника: будьте на несколько шагов впереди собеседника
  18. Хорошее настроение, серьезный подход к своим обязанностям и внимание к деталям помогут вам завоевать доверие
  19. Взаимное уважение и доверие — необходимые условия успешности компании
  20. Что именно в методологии Адизеса называют взаимным уважением и доверием? И как они влияют на компанию?
  21. Что в среде формирует или, наоборот, разрушает взаимное доверие и уважение?
  22. Как создать атмосферу взаимного уважения и доверия?
  23. Какие конфликты возможны при создании новой культуры в компании?
  24. Как добиться доверия руководителя?
  25. Как привлечь внимание руководителя?
  26. Как вернуть доверие руководителя?

Готовите изменения? Чтобы все прошло успешно, научитесь уважать своих сотрудников | Rusbase

Проявлять уважение и отдавать полное внимание. Как не потерять доверие своих сотрудников

Говоря об уважении к прошлому, я не имею в виду ностальгию или заявления «Мы всегда так делали». Я подразумеваю под этим признание основных ценностей, связанных с предшествующей практикой. 

Сюда относятся:

  • опыт и трудности, с которыми раньше сталкивались люди;
  • знания, накопленные всем человечеством и каждым отдельным человеком;
  • усилия, которые люди предпринимали до сего дня, чтобы управлять различными областями жизни; 
  • тот факт, что люди, исходя из обстоятельств, делают все, что в их силах;
  • существующие мировоззренческие системы; 
  • тот факт, что изменения всегда связаны с ломкой прежнего, пусть незначительной и временной, но все же;
  • взаимосвязи между людьми и человеческое достоинство.

С самого начала существует немало возможностей продемонстрировать уважение к людям и выстроить референтную власть, а затем поддерживать ее на протяжении всего того времени, что вы прикладываете усилия по внедрению перемен. 

Каждое взаимодействие, каждая встреча — это удобный случай воздать должное тому, что было, продемонстрировать эмпатию, взрастить доверие и мотивировать сотрудников.

Формирование взаимосвязей и доверия

Иногда перемены начинаются плохо и дальше идут еще хуже. Так случилось с Дэном, который был очень рад, что получил новую работу, всего в получасе езды от дома. 

Пять лет он проработал в престижной консалтинговой фирме, нанимавшей только очень талантливых технических специалистов. Все это было очень увлекательно, но, после того как он налетал больше миллиона миль на самолете и пропустил множество дней рождения, юбилеев и школьных праздников, настало время найти работу поближе к дому.

Дэн устроился в отдел программного обеспечения одной из немногих IT-компаний в своем городе. Зарплата была существенно ниже предыдущей, к тому же Дэн понимал, что больше не будет иметь дело с передовыми технологиями. 

Но оказалось, что именно поэтому организация и предложила ему работу — их целью было набрать группу программистов средней руки и как можно лучше обучить их современным методам разработки.

Проработав в этой конторе месяц, Дэн засомневался, что его коллеги заинтересованы в том, чтобы повысить квалификацию.

В комнате отдыха Дэн подслушал чью-то язвительную реплику: «Кто его короновал?» В следующие несколько недель стало ясно, что Дэн не может остаться на новом месте.

В защиту Дэна надо сказать, что начальник не помог ему влиться в коллектив — он не выразил уважения к своим подчиненным и не сообщил им напрямую, как оценивает их профессиональные навыки и какова роль Дэна в том, чтобы улучшить их. 

Дэн также упустил изначальную возможность проявить уважение к сослуживцам и наладить с ними человеческие отношения, прежде чем принять на себя обязанности наставника. Дэн не добился доверия и не создал взаимосвязей, и поскольку он оттолкнул своих коллег, то не сумел поделиться с ними собственными знаниями.

«Правило семи», сформулированное специалистом по маркетингу Джеффри Лантом, гласит, что успешное совершение торговой сделки требует семи «прикосновений» в течение определенного периода времени. Хотя это правило и пришло из маркетинга, оно вполне применимо к переменам. 

Семикратное «прикосновение» к кому-либо (разумеется, не физическое) создает доверительные отношения. Это могут быть приветствие, обнаружение общих интересов, вопросы о семье или беседа за чашкой кофе. 

Люди воспринимают изменения не потому, что кто-то выступил с хорошей идеей или провел яркую презентацию. Главную роль играет налаживание человеческих связей — понимание предшествующего опыта сотрудников и их нынешних трудностей и устремлений.

Языковые подсказки

Ваша манера говорить о прошлом влияет на то, насколько крепко вы за него цепляетесь. Предположение, что вы действуете неправильно, устаревшими или даже отсталыми способами, чаще всего не помогает. 

Держите это в уме и выбирайте выражения, которые не преуменьшают прошлые достижения и убеждения. Например, такие:

  • «Это было лучшее на тот момент решение»;
  • «Это сослужило нам хорошую службу»;
  • «До сегодняшнего дня этого было достаточно…»;
  • «Этот способ работы помог нам достичь нынешних успехов; теперь перед нами стоят новые задачи».

Утверждения задают тон, так же как и вопросы. Не стоит начинать вопросы с «почему» — это заставляет людей оправдываться или давать обоснование задним числом и даже защищаться, поскольку от человека требуется убедительный ответ, когда он ему неизвестен.

Если хотите задать вопрос, сформулируйте его так, словно спрашиваете разрешения, особенно когда меняете тему или желаете узнать подробности. Например: «Ничего, если мы перейдем к другой теме?» или «Не могли бы вы рассказать об этом поподробнее?»

Осознайте наличие негативного пространства

Энн, администратор крупной больницы, поделилась со мной примером ликвидации руководящих должностей с целью сокращения расходов. Для некоторых старших сестер это означало возвращение к непосредственной работе с пациентами на отделении. Другие возглавили менее крупные структурные подразделения, а кое-кто был уволен с выходным пособием.

«Поднялся бунт, — сказала Энн. Она приписала возникшие проблемы недостатку твердости в осуществлении реорганизации руководящего состава. — Мы плохо проработали изменения. Люди не понимали, что сокращение расходов может улучшить заботу о пациентах, к тому же новые меры дали нам возможность поставить на отделения больше медсестер».

Я согласна с Энн, что трудности, с которыми столкнулось руководство больницы, вызвал именно способ введения изменений. Однако не считаю, что здесь играет роль недостаточная проработка каждого шага или отсутствие убедительных объяснений необходимости перемен. 

Ошибка заключалась в том, что никто не подумал о затронутых новшествами сотрудниках и о том, как на них подействует реорганизация. Если обратиться к первому правилу — «Стремитесь к соответствию», — то преобразователи не учли ближайшее окружение — других вовлеченных в процесс людей. Контекст (сокращение расходов) перевесил заботу об их нуждах и возможностях.

Люди идут в медицину не ради денег, а из любви к ближнему. Старшие сестры усердно трудились, чтобы подняться на эту должностную ступень.

Многие взяли кредит на обучение и получили высшее образование, чтобы иметь перспективы продвинуться по службе. Они гордились своими достижениями. Эта перемена изменила их статус и самоидентификацию.

Одного убеждения было недостаточно, чтобы люди отнеслись к новшеству без обиды.

Следующие вопросы помогут определить, что находится в негативном пространстве.

  • Что потеряют люди? (Удобный режим работы, взаимоотношения, комфорт, чувство компетентности? Статус, самоидентификацию, мотивацию?)
  • Какие неудобства окажутся временными, а какие могут стать длительными?
  • Чего люди боятся?
  • Какова длительность периода обучения? Каково соотношение между новыми процедурами
  • и существующими структурами, процессами и поощрениями (как формальными, так и неформальными)?
  • С какими еще трудностями сталкиваются люди? (Жесткими сроками? Тяжелой нагрузкой? Другими переменами?)
  • Сколько слабых мест в системе?
  • Какова роль топ-менеджера в этой перемене? По каким пяти объективным причинам сотрудники могут не приветствовать эти изменения?
  • По каким пяти объективным причинам будет разумно сохранять текущий порядок вещей?

Люди меняются, чтобы сохранить нечто ценное

Логические аргументы, информация и убеждение действуют при введении простых изменений или же тех, что не ставят под угрозу наши представления, привычки, статус или самоидентификацию. 

Подумайте, как много людей все еще курят, злоупотребляют спиртным, литрами пьют сладкие газированные напитки, слишком много едят и недостаточно занимаются спортом. А ведь данные об опасности этих привычек не подвергаются сомнению уже несколько десятилетий.

Люди потому крепко держатся за прошлое, что они в нем что-либо ценят и не имеют понятия, что способно заменить это в будущем.

Движение вперед может быть сопряжено с утратами, растерянностью, а то и с подлинными трагедиями.

Если признать возможность утраты и подготовить соответствующие меры поддержки, можно ослабить неблагоприятный эффект изменений, а также наладить связи между тем, что люди ценят в настоящем, и грядущими переменами.

И для большинства сотрудников это вовсе не доля в корпоративной прибыли. Когда перемены связаны с ценностями, люди идут вперед без принуждения.

Люди не сопротивляются, они реагируют

Многие традиционные методики управления изменениями напрямую призывают предпринимать меры и вводить санкции, чтобы подавить противодействие. И начальники, которым внушили, что сопротивление неизбежно, составляют планы борьбы, ведут войну за влияние, давят, угрожают и улещивают несчастных бунтарей.

Я думаю, есть гораздо более эффективный способ: постарайтесь найти корень проблемы.

Если люди не принимают изменения с распростертыми объятиями, на это могут быть разные причины:

  • они не знают, как выполнять новые процедуры; опасаются, что не смогут одновременно освоить нововведение и реализовать текущие цели и задачи; считают, что прежний порядок лучше, а новый себя не оправдает;
  • думают, что новшество навредит клиентам, компании или сотрудникам;
  • человек, который предлагает перемены, не пользуется у них симпатией или уважением;
  • новые механизмы противоречат существующим моделям работы организации или здравому смыслу; новшество нарушает заведенный порядок поощрения или организационные системы.

Узнав о причинах сопротивления, используйте эти сведения, чтобы адаптировать изменения, обеспечить обучение сотрудников или пересмотреть потенциальные препятствия. 

Если вы будете прислушиваться к людям и учитывать их отклики (а еще лучше вовлекать их в процесс оптимизации нововведений), то они, скорее всего, тоже будут слушать вас.

Продуктивный диалог получается тогда, когда человек стремится понять собеседника, а не навязать ему свое видение. Покажите, что вам интересна чужая точка зрения и вы хотите ее уяснить, — тогда и вам наверняка ответят тем же и постараются воспринять ваши доводы. В идеале обе стороны узнают что-то о позиции оппонента и достигнут лучшего взаимопонимания. 

Попытки же агитировать, спорить или любой ценой одержать верх в дискуссии редко улучшают отношения и могут навредить делу. Может, вы и выиграете спор, но не измените чужого мнения и таким образом потеряете потенциального союзника. А если проиграете, то не только лишитесь союзника, но еще и будете глупо выглядеть. Оба варианта неудовлетворительны.

Основывайтесь на работающей системе

В любой организации есть хорошо работающие модели, удачные идеи, которым нужно дать ход, и люди, которые основательно разбираются в имеющихся проблемах. Поищите их. Учитесь у них. Найдите широкое применение принципам и практикам, которые обеспечивают успешный процесс.

Звучит это просто, но по ряду причин осуществить эту задачу на удивление сложно. Чем выше ваш статус в организации, тем с большей вероятностью вы ориентируетесь на цифры и доклады, отражающие результаты работы всей компании, а не отдельных ее групп. Во многих фирмах внимание руководства считается нежелательным, поэтому люди стараются избегать его.

Я наблюдаю такую ситуацию в компаниях, скованных принципами, которые выходят за рамки правил, требуемых соображениями безопасности и юридическими основаниями. Отклонение от официальных процедур и процессов карается штрафами, даже если действия в обход инструкций — единственный способ выполнить задание.

У некоторых менеджеров существует ошибочное представление, что если сотрудники не пашут сверх нормы и на пределе возможностей, то они недостаточно стараются. 

Это способствует только тому, что люди начинают таиться и создавать видимость усердия. Хорошо функционирующая команда не стремится показать, что она надрывается, а работает в равномерном ритме и общается честно. На предприятиях, одержимых тем, чтобы заставлять людей вкалывать, хороших сотрудников могут наказывать, а тех, кто только демонстрирует усердие, вознаграждать.

Чтобы отталкиваться от действительно работающих систем, сначала нужно их обнаружить. В этом помогут приведенные ниже советы.

  • Не опирайтесь на средние величины. Обратите внимание на детали, связанные с командами (но не с отдельными сотрудниками!). Не наказывайте группы, которые выдают результат ниже среднего. Сосредоточьтесь на том, чтобы узнать, чем отличаются условия в тех группах, которые работают эффективнее.
  • Используйте подход «гемба» (личное наблюдение за работой), но помните о Хоторнском эффекте (изменение поведения людей, когда они знают, что за ними наблюдают).
  • Чаще появляйтесь в отделах. Когда мой друг и коллега Майк Лоури узнает, что ему предстоит работать с новой командой, он время от времени заходит к этим людям, чтобы поздороваться и перекинуться с ними парой слов. В итоге сотрудники привыкают к Майку: они не боятся его присутствия и не меняют поведение, когда он всерьез приступает к выполнению своих обязанностей.
  • Изучите характер деятельности, чтобы уметь различать, что играет первоочередную роль. Наиболее очевидные и заметные практики часто оказываются не самыми важными.

Как достичь максимума

  • Формируйте взаимосвязи и доверие с коллегами и подчиненными.
  • Ваша манера говорить о прошлом влияет на то, насколько крепко вы за него цепляетесь. Выбирайте выражения, которые не преуменьшают прошлые достижения и убеждения ваших собеседников.
  • Не все сотрудники могут легко воспринимать перемены. Проработайте вопросы, чтобы понять, кто и почему находится в негативном пространстве.
  • Не забывайте, что сопротивление — это реакция. Лучший способ справиться с ней — это найти корень проблемы.
  • Нововведения должны основываться на моделях и идеях, которые уже эффективно показали себя в компании. 

Фото в тексте и на обложке: Unsplash

Источник: https://rb.ru/story/uvazhat-svoih-sotrudnikov/

Как стать руководителем команды и заслужить доверие у подчиненных

Проявлять уважение и отдавать полное внимание. Как не потерять доверие своих сотрудников

Только совсем наивный человек может полагать, что быть руководителем это совершенно просто и достаточно лишь получить заветную должность а, далее, все пойдет «как по маслу».

Быть настоящим руководителем это не только соблюдать несколько правил и свысока смотреть на своих подчиненных, но и сам образ жизни.

Если в коллективе нет уважения и доверия к руководителю, то и эффективная работа команды невозможна.

Существует ряд моментов, при соблюдении которых руководитель определенно добьется уважения у подчиненных.

Чтобы не быть голословными, обратимся к результатам исследовательского проекта Google – «Project Oxygen».

Результатом исследования команда выделила 8 деловых качеств эффективного менеджера, которые так и назвала «Google’s 8 Rules for Managers».

Соблюдение и выполнение правил, поможет вам стать успешным управленцем и заслужить доверие команды. Качества расположены в порядке убывания их важности:

1. Быть хорошим наставником. — Давайте сотрудникам конкретную и конструктивную обратную связь, соблюдайте баланс негатива и позитива. — Устраивайте индивидуальные встречи с сотрудниками, советуйте как развить им свои таланты и сильные стороны.

Так, сотрудники должны постоянно ощущать поддержку руководителя, даже если его физически нет в одном помещении с ними.

2. Вдохновлять вашу команду, а не приказывать.
— Избегайте мелочной опеки сотрудников, но будьте готовы для консультаций в любое время. Предоставьте им свободу. Менеджер должен не управлять, а помогать своим сотрудникам.

3. Быть заинтересованным в достижениях подчиненных и их самочувствии. — Показывайте вашу заинтересованность в успехах и достижениях сотрудников не только на работе, но и в жизни.

— Оказывайте всестороннюю помощь новому сотруднику влиться в ваш коллектив.

4.Быть продуктивным и ориентируйтесь на конечный результат. — Сосредоточьтесь на том, к каким командным результатам стремятся работники и как их достигнуть. — Помогайте расставлять приоритеты и используйте свои рычаги для устранения препятствий.

Одним из основных умений хорошего начальника является четкая постановка задач, целей и реальных сроков выполнения.

5.Быть хорошим собеседником и слушать команду. -Стимулируйте открытый диалог, выслушивайте заботы и проблемы в команде.

Вы должны уметь наладить отношения в коллективе и свести к минимуму конфликты между сотрудниками. Нужно всегда говорить правду, но в определенном объеме, который необходим подчиненным. Старайтесь не использовать туманных и двусмысленных выражений.

6. Развитие карьеры.
— Помогать сотрудникам с продвижением по карьерной лестнице.

7. Иметь четкое видение и стратегию развития для всей команды.
— Сотрудники должны принимать участи в разработке стратегии развития и путей достижения конечного результата. Ориентируйте команду на выполнение задач и достижения целей.

8. Иметь соответствующие технические навыки, чтобы оказывать сотрудникам помощь.
Управленец должен разбираться в специальности не хуже специалиста.

Хороший руководитель, это не только истинный профессионал в своей области, но и непререкаемый авторитет для подчиненных.

Следуя концепции Project Oxygen, хороший менеджер — это тот, кто всегда нацелен не на личный успех, а на успех команды. Лучшие управленцы компании тратят значительную часть своего времени для того, чтобы выстроить связь со своими подчиненными.
По словам директора по найму персонала Лазло Бока, цель менеджеров в Google — не управлять, а помогать.

Своим поведением руководитель всегда задает общий ритм и настроение. Если начальник постоянно опаздывает на работу, пренебрегает трудовым распорядком, то и подчиненные начнут поступать аналогично. Если же шеф постоянно работает, то и сотрудники обычно без проблем задерживаются после окончания рабочего дня, чтобы сделать поставленные перед ними задачи максимально быстро.

Эффективность команды повышается за счет различных тренингов, которые должны посещать не только сотрудники, но и их руководитель.

Для того чтобы в коллективе было уважение к руководителю, он должен уметь поощрять тех сотрудников, которые хорошо справляются со своими обязанностями, при этом не допуская панибратства.

У хорошего руководителя нет, и не может быть плохих сотрудников. Поэтому он должен контролировать работу HR менеджера. В том же случае, если ранее хорошо работавший сотрудник, перестал выполнять свои задачи, то нужно найти к нему подход и выяснить причину, но не становиться нянькой.

Характеристика плохого начальника

Анонимный опрос в рамках исследования позволили выделить и три главные проблемы руководителей, на которые чаще обращают внимание сотрудники.

1. Создают проблемы для команды
Иногда хорошие специалисты назначаются руководителями, но они не имеют навыков управления и качеств лидера.

2. Отсутствие единого подхода к управлению эффективностью и развитием карьеры членов команды
Неспособность довести четко задачи и цели работы команды. Отсюда следует отсутствие веры в полезность своей работы, неуважение со стороны коллег.

3. Не уделяют должного внимания развитию сотрудников и общению с коллективом

Личное неуважение к руководителю сводит продуктивность сотрудника до минимума, и они теряют чувство команды. И в этом вина только начальника.

Стремительно меняющиеся условия и экономическая обстановка обязывают руководителя постоянно совершенствоваться и подстраиваться под них, чтобы компания была успешной.

Источник: http://hr-elearning.ru/kak-stat-rukovoditelem-komandy-i-zaslujit-doverie/

Как завоевать доверие людей: советы психологов, как

Проявлять уважение и отдавать полное внимание. Как не потерять доверие своих сотрудников

Доверие людей довольно сложно получить, а потерять его можно в два счета. Именно поэтому многие люди пытаются понять, как завоевать доверие людей.

Всем нам интересно, что необходимо делать, чтобы завоевать доверие человека, как завоевать доверие мужчины, как завоевать доверие женщины, эти и другие вопросы о получении доверия волнуют тех, кто хочет иметь стабильное положение в социуме.

Сегодня мы поговорим о вопросе, как завоевать доверие людей в коллективе, и самое важное, как завоевать доверие начальника.

Как завоевать доверие людей в коллективе, и как получить доверие начальника

Когда вы общаетесь с большим количеством людей, понятное дело, что не получается нравиться всем и сразу.

Каждый человек имеет свой характер, свои привычки, те или иные жизненные приоритеты, поэтому не всегда можно сойтись со всеми людьми.

Когда вы попали на новую работу и задумываетесь над тем, как понравиться людям в коллективе, и как понравиться начальнику, вы должны, в первую очередь, отложить эти мысли, и разобраться, какие обязанности вы должны выполнять, узнать правила работы и т.д.

Только после этого, как вы поймете, с какой работой будете иметь дело, можете начинать завоевывать доверие окружающих и вливаться в коллектив.

Как завоевать доверие людей: внимание к окружающим

Внимание окружающих приятно большинству, поэтому ваши новые коллеги оценят, если вы поинтересуетесь, чем они увлекаются, как проводят свое свободное время, что происходит в их жизни.

Так что первым ответом, как завоевать доверие людей и уважение окружающих, будет внимание к человеку.

Как завоевать доверие человека, подстроившись под него

Кто-то скажет: почему я должен подстраиваться под других, пусть они подстраиваются под меня.

В корне неправильное суждение. Если вы хотите завоевать доверие в коллективе или на новой работе, вы должны подстраиваться под людей. В чем это может выражаться?

Во-первых, человек, который хочет получить доверие людей на работе, должен быть внимательным к тому, что происходит в коллективе, какие манеры и привычки у новых коллег, как они общаются, и какие темы чаще всего затрагивают, чем занимаются.

Проанализировав такую информацию, вы будете больше знать о людях, а значит, сможете правильно с ними общаться.

Но не перестарайтесь. Излишняя настойчивость и желание понравиться могут вызвать обратный эффект.

Как завоевать доверие людей: советуйтесь с коллегами и начальником

Люди с нормальной самооценкой любят, когда их считают умными. Поэтому, если вы не знаете, как завоевать доверие людей в коллективе, и как завоевать доверие начальника, не бойтесь спрашивать и советоваться.

Человек, отвечая на ваши вопросы и советуя вам, подсознательно чувствует себя уверенным в себе, профи в тех или иных делах, и что греха таить, пользуется возможностью показать себя в хорошем свете перед новым сотрудником. Но опять же, не перестарайтесь, чтобы не выглядеть настырным.

Как завоевать доверие окружающих: совместные дела и мероприятия

Корпоративы и другие подобные мероприятия – всегда удачное место для получения новой информации о ваших сослуживцах и неплохое времяпрепровождение для вас.

Даже если вы не любитель подобных гулянок, воспользуйтесь возможностью, чтобы расположить к себе людей и получить их доверие в неформальной обстановке.

Такое дополнительное общение – всегда плюс, чтобы зарекомендовать себя и пообщаться с коллегами вне работы.

Но помните, чтобы завоевать доверие людей, не стоит расслабляться по полной и не терять бдительности.

Как завоевать доверие начальника: будьте на несколько шагов впереди собеседника

Чтобы завоевать доверие начальника, вам придется не только быть вежливым, общительным и внимательным, но и проявить свой интеллект, смекалку и супер быструю сообразительность.

Старайтесь не просто наблюдать и анализировать услышанное, а быть на несколько шагов впереди высокопоставленного собеседника.

Так вы сможете даже предугадать, что нужно руководителю, какие действия он ожидает от вас увидеть, тем самым реализовав приготовленные для вас шефом задачи быстро и идеально.

Хорошее настроение, серьезный подход к своим обязанностям и внимание к деталям помогут вам завоевать доверие

Чтобы завоевать доверие у людей в коллективе или любом другом социуме, вы должны быть всегда на позитиве.

В мире все так сложно, поэтому позитивные люди обычно вызывают приятные эмоции окружающих, заставляя людей забыть о проблемах и каждодневной суете.

Всегда относитесь к своим обязанностям ответственно и серьезно, что позволит вам заработать хорошую репутацию, как у сотрудников, так и у начальства.

Будьте внимательны к деталям, чтобы не пропустить что-то важное для людей.

Помните, никто, кроме вас, не сможет повлиять на ваш статус в коллективе, и на то, получится ли у вас завоевать доверие окружающих.

Надеемся/, наши советы, как завоевать доверие людей в коллективе, и как получить доверие руководителя, пригодятся вам, и вы сможете добиться желаемого результата в отношениях на работе.

Источник: https://www.news-ontime.ru/kak-zavoyevat-doveriye-lyudey/

Взаимное уважение и доверие — необходимые условия успешности компании

Проявлять уважение и отдавать полное внимание. Как не потерять доверие своих сотрудников

Согласно методологии Адизеса, взаимное уважение и доверие — это необходимые условия успешности компании. Между тем, руководители редко задумываются о том, есть ли оно между ними и подчиненными.

О том, как выстраивать и развивать культуру доверия и уважения, рассказазывает Шохам Адизес — операционный директор Adizes Institute. Он возглавляет центр обучения и сертификации по методологии Адизеса, является экспертом и консультантом по вопросам организационных изменений.

Что именно в методологии Адизеса называют взаимным уважением и доверием? И как они влияют на компанию?

Есть много определений уважения. В некоторых кругах уважением считается обращение друг к другу по имени и отчеству или со словами «уважаемый коллега». В нашем понимании уважение — это предоставление другому человеку права думать не так, как вы. Это как государственный суверенитет, признание одними странами права других иметь свои законы.

Уважение подразумевает, что вы позволяете человеку быть самим собой, отличаться от вас — и это дает вам возможность научиться у него чему-то. А доверие — это понимание, что у вас есть общие интересы. Вы должны верить в то, что если сейчас вам придется поступиться своими интересами, то и ваш коллега потом сделает то же самое.

Потому что только так в долгосрочной перспективе вы придете к результату, который устроит вас обоих.

Когда в организации ощущается дефицит уважения и доверия, то во время принятия решений люди словно повернуты друг к другу спиной — никто никого не хочет слышать.

А когда приходит время реализации решения, все следят друг за другом и никому не верят. И тем самым как бы поворачиваются спиной к рынку. Практически вся энергия расходуется не на работу с рынком, а на внутренние распри.

Это ситуация, противоположная той, которая должна быть.

Если есть доверие и уважение, то на этапе принятия решений люди слушают друг друга, а на этапе его реализации могут без опаски повернуться друг к другу спиной, чтобы встать лицом к рынку. В компаниях, где нет доверия и уважения, для решения даже простой проблемы требуется не меньше десяти человек.

Ведь никто не верит, что другой может самостоятельно принять правильное и справедливое решение. А если каждую мелкую проблему решают десять человек, это парализует компанию. Если люди не верят друг другу, то они тащат организацию в разных направлениях. А в итоге — много трений и мало реальных результатов.

Доверие и уважение — это как смазка для механизма, которая уменьшает трение и обеспечивает нужный эффект.

Если посмотреть на общество, то станет понятно, что недостаток доверия приводит также к немалым дополнительным расходам. Много денег (к примеру, в аэропортах) тратится на различные службы безопасности, проверки и т. д.

только потому, что люди не верят друг другу. конечно, это не означает, что нужно пытаться создать утопию, ведь полного взаимного уважения и доверия быть не может.

Так и в природе не существует нулевого трения, однако мы можем стараться свести его к минимуму — чтобы механизм мог успешно функционировать.

Есть много методик создания атмосферы доверия и уважения. в одних компаниях сотрудники собираются вместе, держатся за руки, ведут беседы, в других — придумывают вдохновляющие символы, в третьих — еще что-то.

Но мы считаем, что люди — это продукт среды. И их поведение зависит от того, в каких условиях они находятся.

Поэтому проще изменить среду и как следствие — поведение людей, а не пытаться поменять поведение и ожидать, что вслед за этим изменятся условия.

Что в среде формирует или, наоборот, разрушает взаимное доверие и уважение?

Среда — это прежде всего то, как организация решает свои проблемы и использует возможности, как она их определяет. В одних компаниях заговорить о проблеме — означает подставить себя, стать виновным в возникновении этой проблемы.

В других организациях у сотрудников нет доступа к топ-менеджменту, и все, что остается людям, — это беседовать возле офисного кулера о том, что высшее руководство делает неправильно. У них просто нет иного способа донести эту информацию до руководителей.

Может быть, в компании и существует какой-то ящик для предложений, но никто никогда не читает то, что туда бросают сотрудники. Такие процессы неэффективны. Гораздо лучше, если есть возможность встречаться лично, чтобы открыто и конструктивно обсуждать вопросы.

Именно открытость способствует формированию культуры взаимного доверия и уважения.

Еще одна составляющая среды, в которой работают люди, — это структура. то есть кто за что несет ответственность, у кого какие полномочия, кого за что вознаграждают. Случается, что компания нанимает нового сотрудника, ему рассказывают о его обязанностях и говорят: если тебе понадобятся какие-то ресурсы, приходи ко мне.

Это означает, что на человека возложили ответственность, но не предоставили полномочий, — и это будет мешать ему работать, будет его демотивировать и препятствовать культивированию атмосферы взаимного доверия и уважения.

во многих организациях сотрудники не знают, где заканчивается работа одного и начинаются обязанности другого. в лучшем случае они дублируют задачи друг друга, в худшем — никто не хочет делать работу и все заняты выяснением того, чья это обязанность.

и то и другое плохо для взаимного доверия и уважения.

Если даже полномочия прописаны, но не прозрачны, то в коллективе будет зависть.

Люди станут думать: почему у него есть такие полномочия, а у меня нет? А если они будут понимать все цели и задачи друг друга, то подобных проблем не возникнет.

Станет очевидно: если у коллеги больше полномочий, то это потому, что у него больше обязанностей и ответственности, если у него в подчинении много людей — это потому, что перед ним стоят масштабные цели.

Как создать атмосферу взаимного уважения и доверия?

Для этого надо изменить одновременно несколько составляющих: людей, процесс, структуру, миссию и видение. Традиционные инструменты менеджмента рассчитаны только на работу с людьми — на их обучение и тренировку.

Но есть и методики влияния на процесс (скажем, TQM — Total Quality Management), на структуру, миссию или видение.

Однако недостаточно изменить только одну из этих составляющих, чтобы создать культуру взаимного уважения и доверия.

Нужно работать со всеми и в правильной последовательности (которая описывается в 11 шагах организационной трансформации). Можно привести такую аналогию: чтобы получился вкусный пирог, нужны и хорошие ингредиенты, и удачный рецепт, и исправная печь.

У меня могут быть отличные ингредиенты, но если рецепт плохой, то блюдо получится невкусным. Если есть хорошие ингредиенты и проверенный рецепт, но печь поломана, то продукт может или подгореть, или получиться не таким пышным, как хотелось бы.

Когда вы меняете один из элементов (людей, процесс, структуру, миссию или ведение), то обязательно нужно адаптировать другие.

КОГДА ЕСТЬ ДЕФИЦИТ УВАЖЕНИЯ И ДОВЕРИЯ, ЭНЕРГИЯ РАСХОДУЕТСЯ НЕ НА РАБОТУ С РЫНКОМ, А НА ВНУТРЕННИЕ РАСПРИ

однажды мы работали с компанией, где все было организовано вокруг единого центра прибыли — продажи телевизоров. когда рынок телевизоров начал сужаться, было решено выйти также на рынок проекторов. Но это совсем другая технология, она рассчитана на офисы, а не на домашнее пользование. Миссию в компании изменили, а структуру не тронули.

то есть руководство осталось в руках одного человека, того, который раньше отвечал только за подразделение, выпускающее телевизоры. он управлял продажами, обладал всей властью, всеми ресурсами и полномочиями — но не был заинтересован в продвижении проекторов. Для развития нового направления наняли еще одного менеджера.

Сказали ему, что он должен вывести организацию на рынок проекторов, но не предоставили необходимых полномочий и бюджетных средств, которыми он мог бы распоряжаться. Все, что он мог делать, это писать отчеты… Здесь напрашивается сравнение с моторной лодкой: вы можете сколько угодно кричать «поворачивай налево», но, чтобы это действительно произошло, нужно предпринять реальные действия.

Если не изменить структуру компании, чтобы она соответствовала миссии, то люди будут терять мотивацию, видя, что ничего не меняется.

Создавать культуру взаимного доверия и уважения — это непосредственная работа руководителя. Многие организации фокусируются только на внешних задачах: новые рынки, новые направления, новые возможности.

И при этом недостаточно внимания уделяют второй важной составляющей своего бизнеса — внутренней инфраструктуре. Нередко управленцы игнорируют старые проблемы, считая, что они самоустранятся, если компания будет все время расти.

Но успех приходит не снаружи, а изнутри.

В НЕКОТОРЫХ КОМПАНИЯХ ЗАГОВОРИТЬ О ПРОБЛЕМЕ — ОЗНАЧАЕТ ПОДСТАВИТЬ СЕБЯ, СТАТЬ ВИНОВНЫМ В ЕЕ ВОЗНИКНОВЕНИИ

Иногда руководители обращаются к нам с таким вопросом: «Я вижу отличную возможность.

Как мне извлечь из нее выгоду?» В таких случаях мы спрашиваем: «А когда вы в последний раз смотрели на свою организацию изнутри? У вас создана инфраструктура, которая позволит вам расти?» Вы не сможете делегировать полномочия подчиненным, если не доверяете им.

Конечно же, это не означает, что нужно слепо им верить. Надо внедрить системы контроля, причем сделать это правильно. Обычно мы узнаём о нарушении границ после того, как это уже произошло. А когда подчиненные переходят границы и допускают ошибки, то теряют доверие руководителя.

Поэтому нужно заблаговременно установить рамки — чтобы сотрудники знали, что им можно делать, а чего нельзя. Задача руководителя — не только обеспечивать рост бизнеса.

Непрерывный рост может даже разорвать организацию на части, такова его природа — он ведет к разделению, разрушению целостности. Когда что-либо меняется, какие-то составляющие распадаются. Типичный пример — когда продажи растут, а производство остается прежним.

Это может привести к снижению качества, задержкам поставок и т. д. Нельзя смотреть только наружу — нужно обращать внимание и на то, что происходит внутри.

Какие конфликты возможны при создании новой культуры в компании?

Наиболее распространенными считаются межличностные конфликты. Они практически всегда на поверхности, их легко заметить. Все методологии направлены на работу с людьми, ведь поведение людей — это то, что на виду.

Но на самом деле гораздо больше конфликтов заложено в среде, в которой мы работаем: в структуре, процессе, миссии, видении. Например, довольно частый конфликт — между краткосрочными и долгосрочными целями.

То, что вам нужно сделать сегодня, противоречит тому, что предстоит выполнить завтра.

Могут быть конфликты между целями эффективности (выполнить работу) и продуктивности (сделать это с минимальными затратами). Такие конфликты заложены в самой системе, они возникают не между отдельными людьми. Это очень важно понять — и не винить друг друга в ошибках.

Проблема еще и в том, что многие просто боятся говорить о конфликтах. Но ведь организация — это группа людей, стремящихся к общей цели, а значит, если у них есть проблемы, то нужно учиться их обсуждать.

зачастую конфликты не устраняются именно потому, что люди не умеют работать над этим сообща, а то и вовсе не хотят обсуждать проблемы.

поэтому первым делом надо позаботиться о создании в компании атмосферы, способствующей выявлению конфликтов и выкладыванию их на стол — именно в этом суть культуры взаимного доверия и уважения.

Татьяна Кузнецова

Из книги: Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения.

Источник: https://2pf.ru/biznes/143-vzaimnoe-uvazhenie-i-doverie.html

Как добиться доверия руководителя?

Проявлять уважение и отдавать полное внимание. Как не потерять доверие своих сотрудников

admin

Карьерный рост невозможен, если вы с начальником на ножах. Добиться расположения и уважения руководителя не так уж и просто. Здесь не поможет откровенное декольте и длинные ноги. Хотя и это действует.

Вот только эффект кратковременный. Плюс отношение к вам будет несерьезное. Если вы поставили задачу добиться на работе роста и сменить должность на более высокооплачиваемую, тогда придется потрудиться.

Как добиться доверия руководителя, чтобы не прослыть подлизой?

Как привлечь внимание руководителя?

Запомните первое правило – у вас всегда должно быть собственное мнение. Сотрудников, которые машинально выполняют инструкции, заглядывают в рот начальнику полно.

А вот незаурядных личностей, готовых придумать новое решение, найти выход из создавшейся ситуации гораздо меньше. Бывает так, что добраться до босса нелегко. Вы с ним никогда не сталкиваетесь и иногда встречаетесь в коридорах просторного офиса.

С такой ситуацией сталкиваются сотрудники крупных компаний. Как же привлечь внимание руководителя?

Доносите свое мнение. Любой рабочий процесс можно улучшить. Сократить время, затрачиваемое на выполнение задачи, подтянуть технические моменты. Займитесь данным вопросом, согласуйте с другими службами. Затем направьте аргументированное предложение на электронный адрес начальника.

Наберите его номер и предложите встретиться, чтобы обсудить нововведения.Не обсуждайте руководителя. Забудьте о всяческих пересудах в кругу коллег. Это не значит, что следует выходить из курилки или кухни, если обсуждают руководителя. Иначе вас примут за белую ворону или стукача.

Просто не участвуйте в беседе или поменяйте тему разговора.

Постоянно обучайтесь. Дайте знать начальнику, что вы хотите пройти обучение, посетить конференцию, тренинг. Узнайте место проведения мероприятия, стоимость.

Читайте специализированную литературу, организуйте в офисе библиотеку.

Если руководитель поручил важную задачу, то не стоит пренебрегать своим свободным временем и выходными. Не стесняйтесь сказать начальнику, что времени выделенного на работу недостаточно. Главное предлагайте сразу варианты решения. Например, нужен помощник либо дополнительные 2–3 дня. Если просьба аргументирована, то нормальный начальник оценит, что вы умеете распоряжаться рабочим временем.

Начальник не должен ощущать подхалимского отношения. Относитесь к руководителю с уважением, дайте понять, что цените его за опыт, профессионализм. Узнайте, в чем силен ваш шеф.

Попросите объяснить, подсказать в каких-то сложных моментах. Если знаете, что есть вопросы, которые руководитель не любит решать либо плавает в конкретных вопросах, то предложите помощь. Выполните эту задачу идеально.

Начальник поймет, что вам можно доверять и поручать важные задания.

Как добиться доверия руководителя?

Соблюдайте правила, установленные в компании. Будьте пунктуальным и дисциплинированным сотрудником. Не опаздывайте на работу, обедайте в отведенное время, не злоупотребляйте походами в курилку и на кухню за чаем. Следите за внешним видом. Если на работе установлен дресс-код, то соблюдайте принятые порядки.

Всегда выглядите аккуратно и презентабельно.
Не забывайте про приятные мелочи. Это подарки или сувениры на праздники. Выбирайте презенты, которые связаны с работой. Неуместны личные подарки либо намекающие на пристрастия начальника: пивная кружка, зажигалка, пепельница.

Лучший вариант – это офисные принадлежности.

Покажите шефу, что готовы быть его правой рукой. Находитесь всегда рядом. Но, не теряйте уважения и не растворяйтесь полностью в проблемах начальника. Оказывайте участие и выполняйте задачи в рабочее время.

Как вернуть доверие руководителя?

Малейший проступок приведет к тому, что вы потеряете доверие начальника. Вернуть назад расположение босса нелегко, но возможно. Первым делом проведите подробный анализ. Выясните, какая ошибка расстроила шефа, какие последствия она повлекла за собой. Затем приступайте к налаживанию отношений. Как вернуть доверие руководителя?

Устраните допущенную ошибку. Если не хватает знаний, то обратитесь к опытному сотруднику. Дайте знать начальнику, что работаете над устранением проступка. Признайте свою вину, не перекладывайте на других сотрудников.

Предложите варианты решения. Если ошибка запустила невыгодные для компании последствия, то продумайте, как их ликвидировать. Предложите шефу несколько вариантов.

Каждый должен быть четко проработан, с финансовыми и временными затратами.

Попросите руководителя помочь вам. Обратитесь к нему за консультацией, дайте понять, что цените мнение шефа и готовы исправить ситуацию. Главное общайтесь с начальником в спокойном и деловом тоне. Не стоит заискивать и смотреть на него взглядом преданной собаки.

Для ликвидации ошибки потребуется дополнительное время. Не запускайте текущие задачи, выполняйте их в положенном порядке. Работу над ошибками проводите в свободное время. Возможно придется задерживаться, приходить в выходные дни. Главное помните, что еще одна ошибка приведет к тому, что шеф полностью утратит к вам доверие.

16 января 2014, 17:35

Дополнительная скидка +8% на все украшения SUNLIGHT при доставке (промокод «стиль8») Действует только при онлайн-заказе до 31.07.2020. Скидка не распространяется на золотые цепи, цепочные браслеты, золотые обручальные кольца, акционные товары и товары Хит-цена. Не суммируется с остальными скидками.

Источник: https://sunmag.me/sovety/16-01-2014-kak-dobitsya-doveriya-rukovoditelya.html

Бизнес
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: