Работа с кадровым резервом: методы, организация, оценка

Содержание
  1. Работа с кадровым резервом – методы, организация
  2. Определение
  3. Виды кадрового резерва
  4. Специфика
  5. Источники
  6. Этапы работы с кадровым резервом
  7. Основные факторы
  8. Условия развития
  9. Расходы
  10. Заключение
  11. Методика формирования и работы с кадровым резервом
  12. Определение потребности, численности и структуры кадрового резерва
  13. Виды и категории резерва
  14. Формирование резерва
  15. Работа с кадровым резервом
  16. Формирование кадрового резерва организации | Cоздание кадрового резерва
  17. Для чего нужны резервисты?
  18. С чего начать?
  19. Как оценивать кандидатов?
  20. Кандидатов выбрали, что дальше?
  21. Где можно ошибиться?
  22. А что с документами?
  23. Формирование кадрового резерва – инструкция
  24. С какой целью необходимо формировать кадровый резерв
  25. Что нужно учесть, чтобы создать кадровый резерв
  26. Какие специалисты попадают в кадровый резерв
  27. С чего начать формировать кадровый резерв
  28. Как попасть в кадровый резерв
  29. Особенности формирования кадрового резерва: важные этапы 

Работа с кадровым резервом – методы, организация

Работа с кадровым резервом: методы, организация, оценка

Создание резерва кадров и работа с ним является достаточно специфическим видом управленческой деятельности. Чтобы осуществлять эту деятельность, нужно выбрать сотрудников, способных к продвижению, и грамотно их подготовить. Прочитав эту статью, вы узнаете, как происходит работа с кадровым резервом — методы, организация и формирование кадрового резерва.

Деятельность по формированию кадрового резерва происходит в несколько этапов. Для начала нужно определить востребованные должности и оценить реальную необходимость в них.

Основным фактором, обеспечивающим эффективность развития карьеры сотрудников является знание и использование мотивов, руководящих ими в профессиональной деятельности.

Определение

Кадровый резерв — состав руководителей и специалистов, способных осуществлять управленческую деятельность. Сотрудники, включенные в состав кадрового резерва, должны отвечать требованиям, которые предъявляются должностям того или иного ранга.

ВАЖНО! Работники организации проходят отбор и периодическую подготовку согласно их квалификации.

Виды кадрового резерва

Резервы могут быть нескольких типов. Их классификация может проводиться по виду деятельности. Тогда можно выделить такие резервы:

  1. Развития. Сюда относят руководителей и специалистов, готовящихся к деятельности по новым направлениям. Такие резервы создаются при разработке новой продукции или новых технологий, диверсификации производства. Рабочие, входящие в эту группу, могут выбирать или профессиональную, или руководящую карьеру.
  2. Функционирования. Работа данной группы связывается с обеспечением эффективности деятельности предприятия в будущем. Сотрудники, состоящие в этой группе, нацелены на совершенствование руководящих навыков.

По другой классификации, а именно по времени назначения, различают резервы:

А — сюда включают сотрудников, выдвигающихся на руководящие посты в текущем периоде.

В — сюда включают рабочих, выдвигать которых на руководящие должности планируется в ближайшее время, примерно в течение двух лет.

Специфика

Кадровый резерв имеет план работы, который выстраивается с учётом некоторых особенностей. Есть несколько факторов, не учитывая и не анализируя которые, не получить планируемого результата. Изначально во внимание принимается необходимость в замещении должностей, которая должна быть реальной и обоснованной.

Большим значением обладает также анализ совпадения кандидата типу должности и группы. Ещё одним фактором является определение перспективности конкретного сотрудника.

Перед тем, как включать его состав группы, проводится исследование его ориентации на рост по карьерной лестнице, стаж, состояние здоровья, динамичность деятельности, возраст.

Источники

Кадровый резерв может состоять из:

  1. Руководящих сотрудников аппарата управления, дочерних предприятий.
  2. Ведущих и главных специалистов.
  3. Молодых сотрудников, успешно прошедших стажировку.
  4. Специалистов, которые обладают соответствующим образованием и хорошо зарекомендовавшим себя в производственной деятельности.

Этапы работы с кадровым резервом

Продуктивность работы с резервом кадров зависит от того, насколько четко будет соблюдена программа осуществления мероприятий. В план работы входит:

  1. Анализ целесообразности формирования групп.
  2. Создание списка.
  3. Подготовка кандидатов.

Анализ

Начинается кадровая работа на предприятии с:

— прогноза преобразований в структуре аппарата;

— модернизации системы продвижения рабочих;

— определения того, настолько насыщен резерв отдельными должностями или их группами. Здесь определяется также количество кандидатур на каждый пост;

— определения уровня снабжения резервами должностей согласно номенклатуры.

СПРАВКА! Перечисленные мероприятия способствуют определению потребностей в сотрудниках на предстоящий и текущий периоды.

Определение количества

Для оценки оптимальной численности кадров в резерве, нужно определить:

  1. Потребность компании в руководящих сотрудниках на ближайший или длительный (до 5 лет) период.
  2. Число подготовленных групп специалистов на каждом уровне по факту. Здесь не имеет значения место, в котором обучался определенный сотрудник.
  3. Примерный процент выбытия из групп определенных сотрудников. Это может быть обусловлено невыполнением программы подготовки из-за переезда.
  4. Число освобождающихся служащих из-за изменений в структуре управления управленческого аппарата, которые могут привлекаться к аналогичной деятельности на других участках предприятия.

СПРАВКА! Все перечисленные выше вопросы должны быть решены до того, как начнется формирование кадрового резерва.

Формирование списков

На этом этапе нужно определить:

— какие конкретно сотрудники могут и должны входить в список;

— кто из сотрудников, входящих в список, должен пройти подготовку;

— форму обучения, применимая к каждому из служащих. Решая этот вопрос, нужно учитывать индивидуальные особенности сотрудника.

Основные приемы

Методы работы с кадровым резервом на практике следующие:

  1. Анализ информации, имеющейся в документации. Здесь проверяются характеристики, отчеты, автобиографии, результаты аттестации и так далее.
  2. Разговоры по заранее сформированным вопросникам и планам. В процессе такого интервью определяют потребности сотрудника, его стремления и мотивы поведения.
  3. Наблюдение за работой сотрудника при разных условиях и в различных ситуациях.
  4. Проведение анализа результатов труда. Здесь проводятся исследование показателей производительности, количества правильно выполненных заданий, качества проведенной работы.
  5. Сравнение качеств работников с требованиями, которые предъявляются к должностям соответствующего ранга. На каждый пост подбирается определенный служащий.

Основные факторы

Способ выбора кандидатов на определенную должность предполагает формирование трех видов профессиограмм по всем руководящих постам, критериям качества и данным о сотрудниках. Основными факторами являются:

  1. Мотивация труда. Это интерес к творческой деятельности и профессиональным вопросам, стремление к увеличению кругозора, успех, достижения, готовность к обоснованному риску, к различным социальным конфликтам в интересах организации.
  2. Профессионализм и компетентность. Подбирая кандидатов, нужно учитывать их соответствие образовательному и возрастному цензам, уровень профподготвки, стаж, способность ведения переговоров и аргументация своего мнения, самостоятельность при принятии решений, отстаивание своей позиции и так далее.
  3. Потенциал и индивидуальные качества. Это такие качества, как коммуникабельность, внимательность, гибкость, уровень интеллигентности, авторитетность, эмоциональная устойчивость, мобильность, организаторские способности и прочее.

Ключевые задачи

При формировании списков, происходит:

— оценка служащих;

— сравнение сочетания качеств сотрудника и требований к определенной должности;

— сравнение кандидатов на один пост и выбор наиболее подходящего сотрудника.

Подготовка

Основная цель кадрового резерва состоит в организации группы специалистов, имеющих высокий уровень профессионализма, которые могут при необходимости занять управленческие должности на предприятии. Чтобы ее достигнуть, недостаточно просто выбрать подходящих служащих.

СПРАВКА! Работа с кадровым резервом подразумевает и грамотную их подготовку.

Проводится она может разными способами, среди которых следует выделить:

— индивидуальную подготовку, которую будет осуществлять вышестоящий начальник;

—  стажировку в должности, которая может происходить как на своем, так и на другом предприятии;

— обучение в институте или посещение курсов в зависимости от должности.

Условия развития

Данные условия создают определенную обстановку, в которой будет происходить развитие карьеры сотрудника. К ним относится:

  1. Высшая точка карьеры, то есть та должностная позиция, под которую и создается резерв.
  2. Длина карьеры, то есть количество позиций должности, находящихся на пути от первоначальной до высшей точки.
  3. Показатель уровня позиции, который показывает соотношение числа служащих, находящихся выше по карьерной лестнице, к количеству сотрудников, работающих на том же уровне с текущей должностью служащего.
  4. Значение потенциала движения — показывает отношение числа вакансий на более высокой ступени иерархии к количеству сотрудников, занятых на уровне нахождения текущей должности сотрудника.

Расходы

Понятно, что для создания резерва нужно потратить и деньги. К единовременным расходам на совершенствование управленческой системы относятся:

— издержки производства;

— капитальные вложения на внедрение мероприятий;

— сопутствующие расходы на изготовление и использование продукции, которая была выпущена после реализации новых программ.

Помимо этого, есть и расходы на разработку планов. Здесь берут во внимание:

— количество сотрудников, участвующих в отборе и подготовке кадров;

— месячная оплата труда каждого из таких работников;

—  число месяцев работы конкретного специалиста;

— коэффициенты, которые учитывают оплату труда сверх нормы и переводы на социальные нужды;

— другие расходы, которые связаны с формированием и внедрением программы. К ним относятся расходы на разъезды, командировки, канцелярские товары и прочее.

СПРАВКА! Помимо этого, может понадобится новая оргтехника, периферийные устройства, средства связи, производственный инвентарь, вспомогательное оборудование, строительство или ремонт производственных помещений.

Делая расчеты, нужно учитывать и расходы на установку, наладку оборудования, прокладку сетей и так далее. За отдельную плату также происходит повышение квалификации или переподготовка. Также включают в расходы и затраты на создание материально-технической базы:

— стоимость сооружений по смете, в которых будут организовываться занятия, где располагается общежитие;

— капитальные вложения в транспорт;

— средства, которые пойдут на покупку инвентаря для длительного пользования;

— стоимость вычислительной, контрольно-обучающей, другой оргтехники.

СПРАВКА! В конце года должна быть проведена оценка качества работы с кадровым резервом. Понятное дело, что кадровый резерв требует финансовых и временных затрат. Но при грамотном подходе хорошие специалисты окупят эти расходы очень быстро.

Заключение

Стоит дополнительно поставить акцент на том, что правильная организация мероприятий по организации резерва кадров является:

— индикатором компетентности аппарата управления;

— залогом результативности деятельности предприятия.

Каждый сотрудник, понимая реальную возможность движения вверх по карьерной лестнице на предприятии, начинает самосовершенствоваться, повышать свой уровень знаний, свою компетенцию и прочее. В конечном итоге это благоприятно скажется на текущей деятельности сотрудников, так как каждый из них будет работать с большей отдачей.

Сотрудники пытаются проявить себя, при этом в выигрыше остается и само предприятие, производительность труда и качество товаров увеличивается. Все рабочие трудятся как единый механизм. Впоследствии это способствует расширению предприятия, открытию филиалов, дочерних компаний. Грамотный подход к организации резерва кадров и работы с ним обеспечивает занятость специалистов.

При этом любой работник будет знать, к чему он движется в своей карьере.

Источник: https://onlineserviceip.ru/kadry/rabota-s-kadrovym-rezervom-metody-organizaciya.html

Методика формирования и работы с кадровым резервом

Работа с кадровым резервом: методы, организация, оценка

Что касается организации процесса формирования резерва кадров, то здесь не существует универсального образца. Каждая компания разрабатывает собственный план в соответствии со своей спецификой.

Осуществляют этот процесс, как правило, сотрудники отдела по работе с персоналом под началом руководителя компании. При этом важно, чтобы их усилия были скоординированы.

Тем не менее, в любой конкретной ситуации формирование кадрового резерва и работа с ним имеет ряд этапов, независимо от той или иной ситуации и обязательных для проведения:

Определение потребности, численности и структуры кадрового резерва

Оптимальная численность кадрового резерва на каждую из должностей, включенных в список резервирования, составляет 2-5 кандидатов на каждую должность, в зависимости от конкретной ситуации.
При определении численности кадрового резерва необходимо использовать ряд критериев:

  • категории, должностной состав специалистов, уход которых из организации (занимаемой должности) наиболее критичен;
  • потребность организации в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления;
  • число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т.д.;
  • фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;
  • степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);
  • примерный процент отдельных работников, выбывающих из кадрового резерва по различным причинам;
  • число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Должностная структура резерваКадровый резерв формируется на высшие и главные должности организации, их заместителей, а также ключевые позиции кадровой, финансовой, юридической службы и пр.

Структура кадрового резерва строится по уровням управления в соответствии с номенклатурой должностей, включенных в список резервирования, и представляет собой три уровня:1-й уровень включает следующую номенклатуру должностей:генеральный директор;заместитель генерального директора (1-й заместитель, исполнительный директор.

2-й уровень включает: заместителей генерального директора по направлениям (по развитию, по производству, по торговле, по финансам и экономике и т.д.).3-й уровень включает следующие должности:начальник кадровой службы;начальник юридической службы;главный инженер;

главный бухгалтер.

Виды и категории резерва

Выделяется два вида резерва:

  • Внутриорганизационный – резерв организации, создающийся с целью заполнения возникающих позиций руководящего состава на местах в данной организации. (Формируется в организациях с количеством персонала от 100 человек).
  • Корпоративный – резерв Группы “ЛУКОЙЛ ИНТЕРНЕШНЛ ГмбХ” и предполагающий возникновение вакантных резервируемых должностей в любой из организаций Группы.

Для более эффективной организации кадрового резерва каждый из видов делится на две категории:

    • Оперативный резерв – резерв специалистов, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые могут стать вакантными в течение ближайшего времени (1-2 года) с вероятностью более 50%. 

В данную категорию включаются должности, которые являются базовыми для создания того или иного подразделения (организации). Кроме того, в оперативный резерв включаются работники в наибольшей степени отвечающие требованиям резервируемой позиции.

    • Перспективный резерв составляют в основном молодые работники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком до 10-15 лет.

Важно иметь ввиду, что, возможно, один и тот же работник одновременно будет находиться как в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), так и в перспективном резерве.

Формирование резерва

1. Первой стадией формирования кадрового резерва является определение кандидатов, которое включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

  • анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т. п.);
  • интервью или собеседование для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
  • наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
  • оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);
  • сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).

  2.  Следующая стадия формирования резерва состоит из:

  • оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов;
  • сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
  • сравнения кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего резервируемой должности.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы оценки качеств руководителя в резервируемой должности, должны быть определены:

  • мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
  • профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т. д.);
  • личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.).

3.  Третья стадия – формирование и корректировка списка кадрового резерва.По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.

Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо учитывать ряд требований:

  • должны быть отражены основные требования к замещаемой должности, определенные ее профессиограммой, и предельные ограничения критериев для кандидатов (образование, возраст, стаж работы и т. п.);
  • указываются сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата назначения на должность; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;
  • указывается время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
  • приводятся выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
  • отражаются результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
  • предусматривается возможность контроля за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность; исключение из списка резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность, снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами; присвоение почетных званий и т. д.

Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, с учетом результатов оценки.Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом по организации, принимается первым лицом организации.

Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в резерве.Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании –  два года.

Предусматривается периодическое его уточнение через каждые шесть месяцев, что должно соответствовать принятой программе подготовки резерва.

По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва подвергается полному пересмотру с выполнением вышеуказанных процедур и соблюдением принципа преемственности его состава. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.

Работа с кадровым резервом

Работа с кадровым резервом предполагает повышение квалификации, развитие работника, подготовку к занятию резервируемой должности.

Подготовка резерва ведется по специально разработанным программам, включающим теоретическую и индивидуальную подготовку.

Теоретическая подготовка, предусматривает как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включает:

  • обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией;
  • повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;
  • обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Индивидуальная подготовка включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем.

Например, индивидуальный план работника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки.

Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников.

Благодаря этому они получают возможность обучать персонал своей компании для эффективного достижения стоящих перед ними бизнес-целей. Такие предприятия, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников.

При этом немаловажно, что компании, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс, а не как периодическое (и нежелательное!) событие.

  • Обучение, Развитие, Тренинги

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/doki/metodika-formirovaniya-i-raboty-s-kadrovym-rezervom

Формирование кадрового резерва организации | Cоздание кадрового резерва

Работа с кадровым резервом: методы, организация, оценка

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников.

Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала.

Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия.

Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности.

Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия.

Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами.

Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв.

Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций.

Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих. 
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха.

Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера.

Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям.

После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги.

Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются.

Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки. 

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года.

Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена.

Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным.

Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность.

И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

Источник: https://kontur.ru/articles/4541

Формирование кадрового резерва – инструкция

Работа с кадровым резервом: методы, организация, оценка

Квалифицированный персонал всегда находился в эпицентре конкурентной борьбы между разными компаниями.

Найти хорошего специалиста – довольно сложно, но еще сложнее – удержать, ведь материальная мотивация давно не представляет собой ключевого момента, который поможет удержать работника от увольнения и поиска более перспективной должности.

Снижение интереса к работе, утрата мотивации, отсутствие роста – вот ключевые причины, почему уходят ценные кадры. Выход из данной ситуации один – формирование кадрового резерва. Вовремя реагируя на перемены в работе и настрое коллектива, можно решить большинство проблем в вопросах управления персоналом.

С какой целью необходимо формировать кадровый резерв

Кадровый резерв – это все те сотрудники, у которых есть требуемые умения и способности для руководящей должности, они также прошли отбор и квалификационную подготовку, числятся первыми на повышение.

Такая система дает возможность существенно сэкономить ресурсы, ведь позволит избежать затрат времени и денег на подбор персонала, его обучение и адаптацию работников к новому коллективу. С резервом можно избежать текучки специалистов. Если в компании хорошие условия труда, есть возможность подниматься по карьерной лестнице, поиск другого места работы теряет смысл.

Говоря о кадровом резерве, выделяют такие цели:

  1. Минимальные последствия или их полное отсутствие в случае ухода сотрудника, который занимает в компании ключевую должность.
  2. Обеспечение предприятия резервом профессиональных менеджеров, которые уважают и принимают корпоративную политику, готовы нести ее другим людям. Такие сотрудники активно принимают участие в развитии бизнеса.
  3. Повышение мотивации для ценных сотрудников. С кадровым резервом существенно увеличиваются шансы, что талантливые лидеры не уйдут к конкурентам.
  4. Поддержка отличной репутации работодателя – он замечает таланты каждого своего сотрудника и обязательно оценивает их по достоинству.
  5. Минимизация затрат на привлечение, обучение и адаптацию нового специалиста со стороны.

В кадровом резерве до того, как начать его формировать, следует разработать перечень базовых должностей. 

Что нужно учесть, чтобы создать кадровый резерв

Чтобы иметь хороший список резервистов, его нужно правильно составить. Отталкиваясь от того, из каких источников формируется кадровый резерв (мест, в которых ищут работников для его создания), резерву присуждают два статуса – внутренний (ко всему прочему, повысить лояльность сотрудников) или внешний. 

В первом случае в кадровом резерве находятся те, кто работает на предприятии. Они хотят занять новую должность, уже прошли или только проходят обучение, имеют необходимый потенциал. Список вакансий для них уже сформирован.

В учет берутся проблемные должности, например, кто-то плохо выполняет обязанности, или человек, который в текущее время работает менеджером, руководителем, планирует уходить в декрет, переезжать в другой город и прочее, из-за чего в дальнейшем не сможет занимать прежнюю должность.

В кадровом резерве могут быть также вакансии, рассчитанные на перспективы развития и расширения компании.

Во внешнем кадровом резерве все несколько иначе. Он состоит преимущественно из резюме тех специалистов, которые соответствуют требованиям компании для конкретной должности. Такие менеджеры могут быть приглашены в компанию как только появится или освободится какая-либо вакансия. 

Для компаний более выгоден первый вариант формирования кадрового резерва, так как внешние базы данных кандидатов устаревают и не всегда своевременно обновляются.

Предполагаемые кандидаты могут сменить сферу деятельности, получить повышение, выйти в декрет и прочее. Единственный выход – собирать сведения тщательно, постоянно дополняя их и обновляя базу данных.

Второй вариант рекомендуется использовать в том случае, если нужно найти редкого дорогостоящего специалиста.

Кроме того, внешним кадровым резервом могут пользоваться для привлечения сотрудников на решение определенных конкретных задач, т.е. не для постоянной работы. Если привлеченный специалист заинтересует работодателя, покажет себя наилучшим образом, возможен перевод его в штат постоянных работников.

При формировании кадрового резерва применяются различные модели:

  1. Специалисты делают прогноз перемен в структуре компании. При этом предполагается потребность в замещении вакантных должностей на какое-то время. Период такого планирования в среднем составляет от одного до трех лет. Этот вариант менее затратный, нацелен на выполнение в первую очередь более приоритетных задач.
  2. В компании определяют ключевые должности. Список резервных кадров составляется для каждой из них, даже если в планы руководства компании не входит замена данных сотрудников. Такая модель более надежная, но отнимает больше финансовых и временных ресурсов.

Формирование резерва кадров может быть ориентировано на то, что нужно компании – развитие или повышение производительности, качества работы. В первом случае персонал набирается для работы в новом направлении организации. Здесь не нужно ждать, чтобы желаемая должность освободилась. С развитием компании открываются новые вакансии.

Если цель предприятия – повысить эффективность, то резервистами могут замещать сотрудников, которые не справляются с нынешней должностью, что и приводит к низкой продуктивности.

Какие специалисты попадают в кадровый резерв

У каждой компании есть свои критерии отбора претендентов в резервный перечень. При этом оцениваются многие показатели:

  1. Возраст. Для рабочих и менеджеров среднего звена оптимальным считается до 35 лет, для руководителей – до 45 лет.
  2. Образование. Обычно для рабочих специальностей достаточно иметь среднее профильное образование. Для тех, кто планирует стать менеджером, заместителем руководителя, директором, наличие высшего образования станет весомым аргументом (если не обязательным условием) при формировании резервного списка.
  3. Профдеятельность. В кадровом резерве находятся преимущественно те, кто не только ежедневно выполняет свою работу хорошо, но и готов совершенствоваться в профессиональном плане, повышать свои показатели.
  4. Готовность кандидата развиваться. Важно, чтобы претендент имел желание и способности учиться, расти и развиваться, осваивать новые технологии, программы, расширять круг своих навыков.
  5. Опыт работы. Если компания для формирования кадрового резерва подыскивает специалистов на стороне, то этот показатель не будет критичным. Но в организациях, где внутренняя политика, корпоративные принципы и этика важны, всегда смотрят, разделяет ли кандидат точку зрения руководства компании.

В различных организациях могут быть свои дополнительные критерии. Например, стрессоустойчивость, если в рамках должности предусмотрено тесное общение с людьми, или мобильность, готовность ездить по разным городам и даже менять место жительства, например, для обучающих менеджеров, которые часто будут в командировках.

С чего начать формировать кадровый резерв

Для формирования резерва персонала используются разные способы и приемы. Принципы работы с людьми, как правило, одинаковые на многих предприятиях.

Первым делом следует обеспечить гласность, открытость информации по кадровому резерву. Все работники компании, которые находятся в резерве или могут в него попасть, должны знать актуальную информацию, включая данные о замещаемых должностях. Эту существенно повысит не только их мотивацию, но и лояльность к компании в целом.

Также важный принцип формирования кадрового резерва – конкуренция. Считается хорошим показателем, если претендентов на одну руководящую позицию претендует несколько.

Здоровая конкуренция не только поможет выявить лучшего из лучших, но и станет дополнительным стимулом для роста сотрудников, улучшения их показателей продуктивности.

В конечном итоге это положительно скажется на результатах работы всей команды.

В кадровом резерве должны быть сотрудники, для которых активность и инициативность – это норма. Этот принцип также должен применяться к линейным менеджерам, которые выдвигают претендентов на вакантные должности.

Как попасть в кадровый резерв

Попасть в список резервных кадров может далеко не каждый желающий. Принципы его создания такие:

  • заинтересованность в кандидате – если таковой нет, то каким бы ценным ни был специалист, повышение его по должности невозможно;
  • своевременность – замещение базовой должности должно быть выполнено сразу же, как в этом возникнет необходимость;
  • актуальность – вся информация о сотрудниках, чьи данные находятся в кадровом резерве, должна систематически проверяться и обновляться, а составленный список не может действовать более двух лет;
  • соответствие – каждый специалист может находиться в резерве, если ему по силу будет занимать вакантную должность;
  • полезность – перечень кандидатов для формирования кадрового резерва создается с учетом текущих и будущих нужд компании;
  • максимальность – запас работников необходимо формировать с учетом всех должностей (как руководящих, так и технических);
  • объективность – претенденты оцениваются со всех сторон, в учет берутся их личные качества, приобретенные навыки, уровень мастерства, умение работать в команде, для менеджеров – умение управлять людьми, лояльность к компании и ряд других критериев;
  • коллегиальность – решение о зачислении сотрудника к кадровому резерву должно быть принято общим решением, один человек не может одобрить кандидата;
  • равность – личная оценка и предпочтения недопустимы в вопросе возможного повышения персонала;
  • добровольность – без согласия самого сотрудника зачислить его к кадровому резерву невозможно.

Особенности формирования кадрового резерва: важные этапы 

Чтобы в кадровом резерве находились лишь нужные специалисты, он должен формироваться в правильной последовательности, с соблюдением основных шагов:

  1. Сначала на основании общих критериев выдвигаются кадры. Делать это должны их непосредственные начальники, наставники или специалисты кадровой службы. Хорошо, если в организации работает линейный менеджер – он лучше остальных может определить потенциал всех специалистов.
  2. Далее на основании предоставленной информации формируются общие списки возможных кадров на повышение.
  3. Следующий шаг – определение максимального потенциала кандидатов. С помощью разного рода мероприятий определяются задатки лидера, уровень лояльности к компании, мотивации, особенности психики и личностные качества. Также важно определить, как относится претендент к его зачислению к кадровому резерву. Методы, которые применяются в такой ситуации, могут быть разными. Наиболее простые – психологическое тестирование, рекомендации. Но если руководство желает получить наиболее полный результат оценки, также рекомендуется использовать оценочные деловые игры и персональное интервью. Именно они помогут максимально точно определить, кого из претендентов стоит отнести к резерву, кому это не интересно, а кто хотел бы оказаться на более высокой должности, но не имеет для этого достаточно потенциала. Некоторые претенденты в это время могут отсеяться и сами. Обратная связь очень важна, поскольку позволяет понимать, кому действительно интересно находиться в кадровом резерве.
  4. Когда все кандидатуры рассмотрены, формируется итоговый список. В нем четко указывается, кому какая должность резервируется. 
  5. Сформированный перечень претендентов предоставляется гендиректору, который его утверждает.

В разных компаниях такая модель может несколько отличаться. Находясь в резерве, работник понимает, что у него есть будущее в данной организации, что его старания не остались незамеченными. Это еще больше стимулирует его в работе, что выгодно для компании.

Поиск сотрудников по 50 источникам на JCat

Вам также может понравиться

Источник: https://www.JCat.ru/job_vacancy/blog/formirovanie-kadrovogo-rezerva/

Бизнес
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: