Сроки реализации проекта и этапы выполнения

Расчет сроков и стоимости проектов: как это делается и можно ли упростить процесс?

Сроки реализации проекта и этапы выполнения

Если вы когда-либо занимались разработкой приложений на заказ, то наверняка знакомы с довольно рутинным процессом расчета стоимости и сроков реализации проекта.

И ладно бы, если расчет проекта выполнялся лишь единожды, но зачастую потенциальные заказчики не могут уложиться в бюджет, и начинают на ходу менять требования к продукту: — Это слишком дорого, что если сделаем без функции Х?

*делаем расчет* Столько.

— Все равно дорого, а сколько будет стоить разработка только под платформу Y?

*делаем перерасчет* Столько.

— Ух ты, то есть, если мы откажемся от платформы Y, то сможем сделать не только Х, но и Z?

*очередной перерасчет* Увы, нет.

— Жаль, тогда давайте сделаем без Z, во сколько нам обойдется? Стандартные пути упрощения расчетов, такие как установка фиксированной стоимости дня работы сотрудника или компании, как правило ведут к потере точности результатов и все равно не избавляют нас от ручных вычислений. Но, как и любой другой процесс, характеризующийся словами “рутина”, “точность” и “вычисления”, подобные расчеты скорее всего могут быть автоматизированы. Давайте проверим, действительно ли это так.

Процесс расчетов

Прежде всего нам следует определиться с тем, как в общем случае формируются конечные сроки и стоимость проектов.

Шаг 1: Оценка задач

Первое, что необходимо сделать после изучения требований заказчика, это разделить проект на независимые друг от друга функциональные части (задачи).

К примеру, если мы выполняем оценку мобильного приложения для стандартного интернет-магазина, то деление может выглядеть примерно следующим образом:

  • Каталог товаров
  • Корзина и оплата заказов
  • Новости магазина
  • Контакты

После этого командой разработчиков осуществляется определение временных трудозатрат на реализацию всех перечисленных задач:

Задача UI/UX Back-end Android iOS
Каталог товаров 4 дня 2 дня 3 дня 4 дня
Корзина и оплата заказов 3 дня 5 дней 4 дня 5 дней
Новости магазина 2 дня 2 дня 1 день 2 дня
Контакты 1 день 2 дня 2 дня 3 дня

Шаг 2: Расчет сроков разработки проекта

Как бы ни старалась разработчики, но их оценка сроков крайне редко соответствует действительности. Так что, первым делом, отталкиваясь от сложности проекта и опыта команды, мы определяем страховку: количество дополнительного времени, необходимого для разрешения различных непредвиденных обстоятельств.

Обычно страховка выглядит как некоторый множитель (процент), на который увеличивается общий срок разработки. Далее нам следует определить очередность этапов выполнения работ (workflow). Вне зависимости от используемой методологии (agile или waterfall) нам нужно знать в каком порядке нашей командой выполняются различные виды работ.

В рассматриваемом нами примере с мобильным приложением порядок мог бы выглядеть следующим образом: То есть, сначала независимо друг от друга выполняется разработка бэк-энда и пользовательского интерфейса, и при их завершении начинается параллельное программирование приложения под разные платформы.

После того, как все этапы будут завершены, проект будет считается выполненным. Теперь мы располагаем всей необходимой информацией и можем приступить к расчету сроков:

В случае с Waterfall: суммируем количество времени для каждого вида работ (UI/UX, Back-end, etc.

), добавляем к ним страховку, и, учитывая их очередность, находим самую длительную последовательность работ, которая, собственно, и представляет общее количество времени, необходимое для реализации проекта.

В случае с Agile: учитывая очередность работ, мы определяем время на реализацию каждой из задач (каталог товаров, новости, etc.), после чего, путем их суммирования и добавления страховки, получаем конечный срок реализации проекта.

Шаг 3: Расчет стоимости разработки проекта

Следующее, что нам следует получить — это себестоимость проекта, которая обычно формируется из двух типов затрат: общих ежемесячных расходов (аренда офиса, оплата серверов, лицензий на ПО, etc.) и зарплат непосредственных исполнителей проекта.

Что касается зарплат менеджмента, то они больше подходят к первой категории, так как являются более “пассивной” статьей расходов, и в некоторых случаях они могут быть опциональными (к примеру, если речь идет о небольшой команде фрилансеров).

“Общие ежемесячные расходы” рассчитываются предельно просто: делим их сумму на среднее количество дней в месяце и умножаем на количество календарных дней, необходимых для реализации проекта.

Расчет расходов на зарплаты исполнителей зависит от используемой методологии разработки:

В случае с Waterfall: для каждого сотрудника делим ежемесячную зарплату на среднее количество рабочих дней в месяце и умножаем результат на количество рабочих дней, необходимых для реализации этапа работ, за который он ответственен; в конце суммируем все выплаты.

В случае с Agile: для каждого сотрудника делим зарплату на среднее количество рабочих дней в месяце и умножаем на количество рабочих дней, необходимых для реализации всего проекта, в конце суммируем результаты.

Теперь, зная себестоимость проекта (выплаты исполнителям + общие расходы), мы можем получить конечную стоимость, добавив к ней ещё пару вещей:

1. Прибыль: здесь все довольно просто, мы либо прибавляем желаемый процент от себестоимости проекта, либо добавляем соответствующий пункт к “общим расходам” (если желаем получать фиксированный ежемесячный доход).

2. Налоги: каждый считает их немного по-своему в связи с разнообразием систем налогообложения и способов уклонениях от них. В некоторых случаях можно считать налоги как некоторый усредненный процент от себестоимости проекта с включенной прибылью.

3. Комиссия менеджера по продажам: зависит от ваших условий сотрудничества, если вы выплачиваете процент от сделки, то это процент от суммы себестоимости, прибыли и налогов, и если вы выплачиваете процент от прибыли, то, очевидно, считаете ее как процент от заложенной прибыли, полученной в первом пункте.

Итак, теперь мы располагаем итоговой стоимостью проекта. Но что делать, если клиент, услышав результат, спросит нас: “А что если сделаем без X?”.

Автоматизация вычислений

Можно ли разработать приложение, которое бы производило подобные расчеты автоматически? Ознакомившись с процессом вычислений, теперь мы можем сказать, что да, это возможно, но не без пары нюансов. И первый из них — это расчет налоговой части.

Учет всех возможных вариантов налогообложения при расчетах требует не только значительных трудозатрат на разработку, но и на постоянную поддержку формул в актуальном состоянии.

Вариантов решения проблемы здесь несколько: либо жертвуем точностью расчетов и считаем налоги как некоторый процент от стоимости проекта, либо же значительно усложняем систему расчетов, добавляя возможность ее ручной модификации. Следующий нюанс — это способ безопасного хранения информации о всех расходах, зарплатах и проектах компании.

Здесь тоже есть несколько возможных вариантов:

  1. Храним данные на сторонних серверах приложения (SaaS). Быстро и удобно, но требует доверия к владельцам сервиса.
  2. Разворачиваем приложение на собственных серверах. Этот вариант требует трудозатрат на настройку и сопровождение приложения, но позволяет самостоятельно контролировать безопасность данных.

    Дополнительно можно сделать приложение доступными только из собственной инфраструктуры, но это лишает определенных удобств, таких как возможность обратиться к расчетам с личного телефона за пределами офиса.

  3. Реализация программы для расчетов в виде самостоятельного десктоп-приложения, хранящего все данные в локальном файле.

    Этот случай не предполагает никакой настройки окружения и позволяет самостоятельно контролировать безопасность данных, жертвуя возможностью предоставления общего доступа к данным.

Тем не менее, несмотря на перечисленные проблемы, автоматизация процесса расчетов все равно возможна, и она несет за собой ряд преимуществ: — Жизнь сотрудника, занимающимся расчетами, станет немного легче — Клиенты смогут получать перерасчеты в считанные секунды — Стоимость разработки станет чуть более справедливой и конкурентной

На сегодняшний день существует очень небольшое количество решений для подобного вида расчетов, и все они имеют достаточно высокий порог вхождения из-за своей монструозности. В связи с этим хотелось бы задать вопрос аудитории Хабра: а каким способом выполняются расчеты в вашей компании?

Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

  • 32,1%Ручку, блокнот и калькулятор17
  • 41,5%Google Sheets, Microsoft Excel22
  • 15,1%Собственное решение8
  • 11,3%Специализированное приложение или сервис6
  • оценка проектов
  • расчет сроков и стоимости проектов

Хабы:

  • Управление проектами
  • Управление продажами
  • 10 февраля 2012 в 01:36
  • 7 февраля 2012 в 22:25
  • 24 июля 2009 в 16:41

Источник: https://habr.com/ru/post/351086/

От чего зависят сроки выполнения проектов?

Сроки реализации проекта и этапы выполнения

Существуют 2 главные причины разногласий между заказчиком и исполнителем: время и деньги. За спиной «Колоро» сотни реализованных проектов, и мы не понаслышке знаем о таких катализаторах деятельности как «успеть к дедлайну», «горят сроки» и «ребят, а можно как-то побыстрее?»

Сегодня говорим о факторах, которые влияют на сроки выполнения проектов. На примере создания бренда объясняем, почему «побыстрее ну никак нельзя».

Примечание: связующий между заказчиком и агентством, он же руководитель проекта — это аккаунт-менеджер. Также эта должность может называться project-менеджер или продакт-менеджер.

От чего же зависят сроки выполнения проектов?

1. Четкость формулирования технического задания

Ответственность за выполнение этого пункта можно поровну разделить между заказчиком и аккаунт-менеджером.

Представим ситуацию: Геннадий Васильевич уже 13 лет продает мягкую мебель в одном из магазинов Москвы. Продает успешно и с удовольствием. Позавчера за ужином его 15-летняя дочь спросила: «Пап, а че у нас нет сайта?». И папа задумался: «Действительно, а почему у нас до сих пор нет сайта?» И сейчас Геннадий Васильевич сидит в офисе «КОЛОРО» и пытается объяснить задачи:

— Хочу что-то несложное, но запоминающееся.

— Вы имеете в виду несложный интерфейс? Или лаконичный дизайн?  — недоумевает аккаунт-менеджер Михаил.

— Я говорю о простоте сайта.

— Хорошо. Так и запишем — flat-дизайн с минимумом функций. Вы предпочитаете сайт-одностраничник (лендинг) или каталог?

— Что, простите?

Рисунок. Диалог с клиентом

Это утрированный вариант диалога, в котором заказчик не имеет четкого видения проекта и позиционирования бренда. Всех клиентов можно условно разделить на 3 категории.

Референсы (с англ. — справка, эталон) — перечень примеров аналогичных работ, которые нравятся заказчику в контексте данного проекта. Это не примеры для плагиата, это способ лучше понять потребности клиента.

После согласования требований к проекту, необходимо подтвердить все письменно, то есть сформировать техническое задание и подписать договор с указанием сроков и контрольных точек.

Ответственность за правильность составления технического задания лежит на аккаунт-менеджере. До начала работ он должен выяснить, какие ограничения проекта есть приоритетными: стоимость, время или содержание.

Например, если заказчику необходимо создать сайт-тотализатор до открытия Чемпионата по футболу, то приоритетным ресурсом становиться время. Либо клиент переплачивает за внеурочную работу либо страдает содержание сайта.

Для повышения эффективности работы все требования и детали необходимо обсуждать и указывать в ТЗ в самом начале сотрудничества.

2.  Количество концепций, которые заказчик желает видеть в финале

Если клиенту нравиться выбирать, а материальные ресурсы позволяют это делать, то количество концептов может увеличиваться до бесконечности (нашей фантазии уж точно хватит). Например, при нейминге брендинговое агентство «КОЛОРО» предоставляет 10 концептов на первом этапе презентации и еще 10 в финале.

Если речь идет о более комплексных задачах, то заказчику, как правило, предоставляется 3 концепта. При создании этикетки круп быстрого приготовления «Frau Pampe» рассматривались три концепта:

Под каждый концепт разработалось графическое решение и уникальное торговое предложение. Сердце заказчика покорила яркая немецкая фрау, которую теперь можно увидеть не только в нашем портфолио, но и на прилавках магазинов.

3. Специфика проекта: тип выполняемых работ

Сроки проектов зависят от типа выполняемых работ. Мысль очень простая, но, как показывает 7-летний опыт работы в сфере создания брендов, не всем очевидная.

Средний термин выполнения кабинетных маркетинговых исследований — неделя, нейминга — 14-15 рабочих дней, дизайна упаковки — 21 день. Конечно, сроки могут кардинально поменяться в зависимости от требований заказчика.

Рисунок. Deadline как страшный сон дизайнера

4. Маркетинговые цели компании

Маркетинговые цели, масштабы позиционирования бренда, география продвижения товара — эти понятия тождественны в контексте стратегии продвижения бренда.Разработать интерьер одного магазина на Арбате стоит дешевле, чем продумать дизайн сети заведений на всем постсоветском пространстве.

Лимитирующая стадия любой услуги, будь-то УТП или дизайн упаковки — маркетинговые исследования. Чем шире география бренда, тем больше времени потребуется на сбор информации о конкурентах и целевой аудитории. Причем некоторые данные могут быть платными.

Рисунок. Дизайн интерьера магазина — услуга «КОЛОРО»

5. Специфичность / уникальность проекта

Когда в «КОЛОРО» приходят заказчики с желанием создать новый бренд мороженого — все кивают, и с пониманием дела принимаются за работу.

Когда приходят заказчики и просят сделать ребрендинг питательной среды для бактерий Bacillus subtilis — все, конечно, кивают с понимаем дела, но в то же время просчитывают в голове, сколько бессонных ночей придется провести, разбираясь, что это за subtilis и с чем его едят.

Как и в предыдущем пункте, львиную долю выполнения задания занимают кабинетные маркетинговые исследования. их цель — создать уникальный продукт, четко отвечающий запросам целевой аудитории.

6. Количество составляющих элементов проекта и их детализация

За последние 4 месяца Геннадий Васильевич увеличил продажи в 1,5 раза, научился пользоваться админкой сайта и даже пережил выпускной дочери. Сейчас он снова в офисе брендингового агентства.

— Понимаешь, Мишенька, я ведь душу в этот бизнес вложил. Каждую пружинку в диване знаю… Чувствую, что пришло время расширяться. Хочу открыть такой же магазин, но чтоб в Красноярске.

— То есть вам нужна разработка фирменного стиля магазина?

— Нет, нет. Я же объяснил — точно такой же. Но ты же сам понимаешь, эти рабочие вообще цветов не различают. Видел бы ты, как мой логотип испоганили.

— Можем предложить вам создание брендбука.

— Какого еще бука?

— Документа, в котором описаны правила по использованию логотипа, фирменных шрифтов, применению основных цветов — все, что может понадобиться архитектурному дизайнеру при расширении сети.

— Михаил, ваша компания мне явно нравится.

На примере создания брендбука легко понять как количество элементов влияет на сроки выполнения проектов. Одно дело, когда заказчика интересует вид логотипа на продукции и на конкретном виде транспортного средства, и совсем другое — печать фирменного знака на одежде персонала, канцелярии, сувенирной продукции, на вывесках разной формы и размера.

Рисунок. Брендбук McDonald's

Книгу бренда можно представить в разном виде. McDonald's даже предоставляет образцы материалов, из которых должна быть выполнена внутренняя отделка ресторанов быстрого питания.

7. Капризность заказчика

Иногда наибольшее количество времени тратится на согласования концепта с заказчиком. Это может происходить по двум причинам:

  • из-за генетически обусловленной вредности заказчика;
  • если клиенту выгодно «затягивать сроки».

Например, в договоре было указано, что оплата услуг брендингового агентства осуществляется после утверждения концептов. Если вдруг в процессе работы у заказчика заканчиваются деньги (читай нечем расплатиться с агентством), то он включает режим «искуственного недовольства продуктом».

Фото. К — капризность

Конечно, огромную роль играет слаженность работы команды, компетентность project-менеджера и профессионализм сотрудников. Брендинговое агентство «КОЛОРО» 7-ю годами работы на рынках России и Украины доказывает — эти факторы ни на день не замедлят выполнение вашего проекта.

Мы уверены в качестве своей работы.

Источник: https://koloro.ru/blog/brending-i-marketing/ot-chego-zavisyat-sroki-vipolnenia-proektov.html

Сроки реализации проектов

Сроки реализации проекта и этапы выполнения

Одной из основных отличительных особенностей любого проекта есть его ограниченность во времени, то есть наличие начальной и конечной точки.

Исходя из масштаба замысла, а также количества процессов, которые необходимо выполнить для достижения цели, можно рассчитать ориентировочные сроки реализации проектного задания.

Правильный временной расчет позволяет избежать дополнительных затрат, особенно на стадии строительно-монтажных работ, и срыва даты сдачи объекта в эксплуатацию.

В законодательстве Российской Федерации понятие периода реализации проекта понимается как определенное время, на протяжении которого проводится финансирование и возведение предусмотренных замыслом объектов капитального строительства. Также существует понятие планового периода инвестпроекта, означающего максимум пятилетний период, когда на реализацию инициативы может предоставляться государственная поддержка.

Учитывая то, что общий срок реализации проекта состоит из суммы потраченного времени для выполнения работ на каждом последовательном этапе, необходимо с высоким уровнем точности определить, каков временной бюджет каждой стадии всего начинания.

С этим напрямую связан и уровень ответственности подрядной организации, выполняющей конкретные работы.

При реализации масштабного замысла разные процессы выполняют несколько подрядчиков, поэтому несоблюдение плановых сроков одним из них может затормозить начало работ другой организацией, что, в конечном итоге, приведет к убыткам инвестора.

Временные отрезки, за которые проводится реализация проектов, чаще всего зависит от таких факторов:

  • организационного, территориального или функционального объема замысла;
  • используемой технологии ведения начинания;
  • внедрения типового проектного решения или разработки уникального своими силами
  • наличия подготовленной профессиональной команды.

Современная управленческая наука предполагает разнообразные виды менеджмента, включающие в себя управление рисками, стоимостью, коммуникациями, качеством и т.д. По этим направлениям за длительный период уже выкристаллизовалось четкое понятийное поле в менеджерской среде.

Что касается управления временем реализации действий, то этот вопрос является спорным и неоднозначным.

Причины неудач различных задумок зачастую ищут в чем угодно, не желая признавать, что при планировании были ошибочно просчитаны временные параметры, необходимые для осуществления каждой операции.

И если при параллельном методе планирования еще можно как-то попытаться исправить ситуацию, максимально сократив критический путь (если это технологически допустимо), то при последовательном методе этот сбой совершенно точно отодвинет дату сдачи объекта.

Некоторые видят причины возникающих проблем в том, что в последнее время временными моментами при подготовке обоснования проектов занимаются планировщики, часто не владеющие необходимыми знаниями относительно установленных нормативов и правил проведения строительных и монтажных работ.

Используемые ими компьютерные приложения, такие как MS Project, Primavera, Spider, эффективно просчитывают все строительные этапы только тогда, когда им заданы правильные параметры.

Поэтому оптимальным является вариант, при котором над календарным планом работают совместно планировщик и опытный инженер-строитель.

В любом случае, такой вопрос, как реализация проектного задания во времени, на сегодня остается открытым. Разными исследователями и специалистами-практиками предлагаются различные варианты решения проблемы, в первую очередь, относительно возможности продуманного планирования горизонта событий.

Метод календарно-сетевого планирования

В начинаниях, связанных с капитальным строительством, а таких среди инвестиционных проектов большинство, традиционно используется метод планирования по календарно-сетевому графику. Он представляет собой модель, иллюстрирующую, как будет протекать реализация замысла по временному и процессному параметрам. Фактически, такой график является инструментом:

  • анализа, описания и согласования всеми сторонами (инвестором, заказчиком и генеральным подрядчиком) технологии проведения строительных работ;
  • текущего взаимодействия участников проекта;
  • управления инициативой по ряду показателей (ресурсы, время, финансы) и внесения необходимых корректив;
  • прогнозирования потенциальных проблем и рисков, их компенсации или минимизации последствий.

Однако графики составляют люди, поэтому постоянно возникают проблемы с их соблюдением.

Например, если составить схему, основывающуюся на освоении капитальных вложений, то при проведении ряда параллельных операций, постоянно возникают накладки в положительную или отрицательную сторону.

Критический путь при этом часто выводится вручную, он не является экономически обоснованной расчетной величиной, а “рисуется” к определенной дате, которая регулярно не соблюдается.

Фактически такого рода графики лишь ставят временные ограничения нижестоящим исполнителям, но слабо зависят от других факторов (готовности необходимых комплектующих или конструкций, логистических проблем, наличия квалифицированных кадров).

В этом случае руководитель проекта не может точно прогнозировать его течение и заранее повлиять на потенциальную проблему.

Поэтому затягивание времени завершения отдельных этапов и строительства в целом при таком подходе не редкость, как и необходимость дополнительного финансирования.

Чтобы не возникало серьезных разногласий с подрядчиками по поводу длительности выполнения тех или иных операций, многие заказчики нанимают для составления плана инжиниринговые компании.

Те заранее проводят работу относительно составления специализированных баз данных или справочников, где определяется продолжительность типовых или стандартных работ.

Такие справочники позволяют избежать затягивания процессов со стороны подрядных организаций.

Иногда заказчик вынужден делать выбор, что лучше: быстрый, но дорогой вариант, или более протяженный, но дешевый.

Практика показывает, что в инициативах, в которых конечная цель – получение прибыли, инвестор чаще склоняется к первому варианту, т.к.

сокращение длительности предынвестиционной и инвестиционной фаз позволяет быстрее окупить вложения. С социальными проектами ситуация может быть иной, здесь большую роль играет цена вопроса.

Более эффективным является календарно-сетевое планирование, основанное на технологии выполнения требуемых работ. Если есть четко прописанная технология, согласованная с подрядчиками и инвестором, то сроки выполнения всех процессов можно точно прописать на схеме и обоснованно рассчитать критический путь строительства.

Этот подход помогает избежать затягивания работ, влекущего за собой дополнительные затраты на аренду, накладные расходы, содержание персонала, обслуживание техники, выплаты процентов по кредитам и т.д.

Кроме того, благодаря этому методу можно увидеть, кто конкретно виноват в проволочке из-за неправильного решения или же не решения того или иного вопроса.

Как правильно рассчитать время реализации проекта

Когда речь идет об инвестиционном проекте, то горизонт расчета (расчетный период) охватывает весь жизненный цикл начинания – от разработки концепции до завершения или ликвидации. При определении общей продолжительности реализации проекта учитываются такие факторы:

  • износ основных средств производства или критически важной их части;
  • полное насыщение рынка продукцией;
  • отсутствие на рынке необходимости в выпускаемой продукции по причине потери ее конкурентоспособности, морального устаревания или изменения законодательных норм и стандартов относительно конкретных видов продукции или требуемых условий труда;
  • исчерпание доступных запасов сырья;
  • окончание арендного договора относительно сооружений, зданий или земельных участков;
  • полная окупаемость проекта и выход на запланированную совокупную прибыль.

Для более адекватной оценки ситуации производят разбивку горизонта расчета на отдельные шаги.

Наиболее показательными с точки зрения эффективности замысла являются шаги, в рамках которых собирается определенная статистическая и оперативная информация (год, полугодие, квартал, месяц).

При планировании общего срока реализации инвестиционного замысла и разбивке его на более мелкие шаги необходимо учитывать такие существенные факторы:

  • Определение цели расчета, т.е. зачем все это делается. Например, для уточнения финансовой целесообразности, мониторинга управленческих действий, общей оценки эффективности начинания.
  • Длительность каждой фазы общего жизненного цикла реализуемой инициативы. При правильном планировании окончание одного процесса должно являться фактическим началом другого процесса. Так, момент окончания строительных работ в отдельно взятом цеху должен быть стартом для монтажа оборудования и пусконаладочных работ и т.д. Такой подход позволяет контролировать финансовую состоятельность проекта на разных стадиях.
  • Сезонные колебания относительно объемов производства и продажи выпускаемой продукции, следовательно, неравномерность притока капитала.
  • Периодичность финансирования, особенно в случае привлечения кредитного капитала. В этом случае шаг может быть нестандартным и определяться с учетом сроков возврата кредита или выплаты процентов. Также важно учитывать условия инвестирования в части соотношения собственных и заемных средств.
  • Уровень инфляционных процессов и роста цен на сырье и комплектующие. При высоком уровне инфляции шаги следует делать более мелкими, чтобы в течение одного шага цена не повышалась более чем на 10%.

Все инвестпроекты состоят из таких основных временных отрезков:

  • подготовительная фаза вплоть до сдачи объекта в эксплуатацию;
  • фаза освоения выпуска продукции и выхода на рынок;
  • работа предприятия на полную мощность до закрытия проекта или полной окупаемости.

Чтобы избежать ошибок в расчетах относительно сроков начала полноценной работы будущего предприятия, необходимо уделить особое внимание первой фазе, каждая составляющая которой требует тех или иных временных затрат. Особенно это касается последовательных процессов, когда следующее действие не может начаться без полного завершения предыдущего. Предпроизводственный этап может ориентировочно включать в себя такие действия:

  • подготовка и согласование документов по государственной регистрации предприятия;
  • получение лицензии на соответствующую деятельность;
  • разработка проектной документации и проведение ее экспертизы;
  • решение всех вопросов с приобретением или арендой земельного участка и подготовкой всех коммуникаций для создания стройплощадки;
  • строительство (земляные, каменные, облицовочные работы);
  • закупка и монтаж оборудования, его отладка;
  • подбор и обучение требуемого персонала;
  • сдача в эксплуатацию готового объекта.

По некоторым из указанных действий есть утвержденные нормативы относительно затрачиваемого времени. Однако обязательно следует учитывать и местные особенности, которые могут сдвинуть сроки вперед (климат, состояние почвы, необходимость дополнительных работ, возможность быстро привлечь нужную технику или специалистов).

Система стоимостного управления сроками

Признавая все достоинства метода календарно-сетевого планирования, используемого в строительстве, нельзя не отметить и его недостатки: невозможность точно рассчитать временные параметры всех документальных оформлений и технологических операций, время на переговоры и согласования тех или иных решений. Поэтому ряд специалистов предлагает внедрять такую систему, где каждая единица времени отклонения от разработанного плана должна иметь свою стоимость для заказчика или подрядчика:

  • просрочка с точки зрения инвестора может иметь различную стоимость для исполнителей в зависимости от степени готовности объекта;
  • просрочка по вине заказчика грозит для него уплатой неустойки подрядчику за простой оборудования и персонала;
  • вычисляется минимальная и предельная стоимость отрезка времени из графика КСП, которая определяет их максимально допустимые сроки, за нарушение которых наказывается подрядчик.

Для того чтобы не срывать жестко установленные сроки, при стоимостном методе предлагается такая система управления:

  • Рассчитываются экономически обоснованные минимальный и предельный сроки выполнения всей задумки. Таким образом, формируется релевантный (допустимый) коридор возможных отклонений.
  • Исходя из вышеуказанных сроков, разрабатывается нормативно-технологический срок (НТС), необходимый для подготовки и утверждения нужных документов и выполнения предварительных действий. Если расчетный НТС не укладывается в предельный срок, то разработчики ищут пути оптимизации процессов (изменения в проекте, новаторские технические решения, поиск более продуктивных механизмов и более профессиональных работников).
  • Поиск и изучение всех возможных рисков, а также пути их минимизации, позволяют просчитать необходимый резерв времени для реализации всей инициативы.
  • Обладая сведениями о доступном временном резерве, планировщики могут определить целевой срок окончания проекта, который также должен вписываться в “предельно-минимальный” коридор. Самым лучшим вариантом считается тот, при котором целевой срок незначительно (на 10-25%) отличается от нормативно-технологического, а тот, в свою очередь, так же незначительно отличается от минимального.

Также важно учитывать время, затрачиваемое непосредственно на планирование.

Предлагается не делать его своими силами уже после того, как будет проведена экспертиза всей документации, а нанимать специальные инжиниринговые компании, которые будут просчитывать ориентировочные временные вехи уже на стадии разработки базового документа, а в дальнейшем только осуществлять контроль и управлять сроками.

Практика показывает, что только небольшое количество инвестиционных идей внедряется в заранее утвержденные сроки, особенно актуально это в российских реалиях.

Такие ситуации происходят из-за того, что люди, которые планируют и выполняют работы, действуют автономно относительно друг друга и имеют разную мотивацию.

Нередки случаи, когда подрядчик, желая получить заказ, соглашается на заявленные заказчиком временные рамки, заведомо зная, что не сможет в них уложиться или, не имея достаточно квалифицированных специалистов, которые могли бы просчитать его реальные возможности.

В таких случаях заказчику стоит заранее оговорить систему серьезных штрафных санкций за каждую просрочку.

Отзывы, комментарии и обсуждения

Источник: https://finswin.com/projects/osnovnye/sroki-realizacii-proekta.html

Бизнес
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: